你的无知导致你作为领导者失败

领导者不可能无所不知。无论他们多么聪明、有能力和多么聪明，一路上应对挑战和未知数要求他们始终在学习——获取新知识、培养新技能、取代旧的和过时的信念，以适应他们行业的未来需求.

作为领导者不了解某些事情并不是一个巨大的劣势。对他们不知道的事情不好奇和开放。

将团队推向地面的领导者与将团队推向高峰的领导者之间的区别不在于知识、能力或能力。这甚至不是他们成功的动力和愿望。他们都想取得成功。

使他们与众不同的是他们处理无知的方式不同。让他们与众不同的是自信的谦逊。自信的谦逊是对领导者做出正确决定的能力的信心，同时承认他们需要别人做正确的决定。它知道他们不知道什么并相信他们所做的事情。它对自己的长处有信心，同时也意识到自己的弱点。承认他们没有所需的知识，但对他们获得这些知识的能力有足够的信心。

亚当格兰特将其描述为 -

对我们的能力充满信心，同时意识到我们可能没有正确的解决方案，甚至没有解决正确的问题。这给了我们足够的怀疑来重新审视我们的旧知识和足够的信心去追求新的见解

所有的领导者都有盲点——已知的未知数（他们知道他们不知道的事情）和未知的未知数（他们不知道他们不知道的事情）。

自信谦逊的领导者并非没有盲点。相反，他们采取了措施来应对这些盲点。

无知的领导者拒绝看到他们的盲点。阻碍他们成功的不是他们的无知，而是他们对这种无知的态度。他们的无知不仅限于他们的技能和能力，还包括他们如何与他人接触。他们如何与团队互动。

无知的类型

1. 不了解他们的行为

人们如何看待自己和他人如何看待他们之间存在潜伏的差距，从而导致无意中的盲点。他们过去的信仰、经历、教养和许多其他心理因素进一步加剧了这种情况。除非领导者花时间调和现实，否则这些盲点会使与员工的脱节和不和谐长期存在。

当有人犯错时，他们会如何表现？他们如何应对工作中的挑战？他们如何处理冲突？他们的所作所为和行为方式远比他们所说的要重要。

• 当他们说一套做一套时，员工会得出结论：“她不能被信任”。
• 当他们将失败视为无能的标志时，他们传达的信息是“不惜一切代价避免错误”。
• 当他们试图采取安全措施并拒绝需要冒险的机会时，他们实际上是在告诉员工也停止冒险。
• 当他们经常开会迟到时，这表明其他人的时间毫无价值。
• 当他们通过把头埋在沙子里来避免坏消息时，其他人也学会了这样做。
• 当他们延迟进行艰难的对话或通过让自己的不适妨碍进行有意义的对话来避免冲突时，团队中的其他人也会寻找借口来避免它们。

良好的沟通与所说的无关。这是关于另一个人如何看待它。领导者需要内化这一点，以摆脱他们自己的偏见，这些偏见妨碍了他们如何看待他人。只有当他们听到他们的人并真正倾听他们所说的话时，他们才能将有益的行为与无益的行为区分开来，然后他们才能将他们的无知转化为有意义的贡献。

如果你不知道自己做错了什么，你就无法进步——Shane Parish

2. 不了解他们的人

不了解员工的领导者与影响团队生产力和绩效的真正问题脱节。

他们与员工的关系很肤浅，通常仅限于与工作相关的互动——为什么有些事情不起作用。我们将如何解决它？他们什么时候交付项目？

如果不花时间首先将员工理解为人类，然后再了解员工，他们就永远不会建立实现团队任何重大目标所需的联系。人们工作并将他们的工作职责视为一种义务，而不是他们关心的事情。缺乏进步感、目标感和归属感，往往会导致他们的团队精疲力竭。

不关心自己的团队也使他们忽视了每个人的力量。这使得他们在将正确的人映射到正确的机会方面做得很糟糕。错过业务目标会导致挫败感，缺乏适当的增长机会会导致人员流失。

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**只有当领导者建立人际关系，只有当他们花时间提出问题时，只有当他们连接到员工的内部动机时，他们才能将他们的无知变为有效。

3.不知道自己的能力

许多领导者认为他们比他们更好。他们的认知偏见阻碍了他们正确自我评估的能力。他们错误地高估了自己的知识和技能。他们相信自己比实际更聪明、更有能力、更有能力。

邓宁克鲁格效应使情况变得更糟——他们对处理工作中的决策和日常挑战充满信心，但能力却较差。

这是最糟糕的无知——不知道你实际上知道多少。

他们的才华阻碍了他们做出正确的决定。这使他们将他们的现实版本视为现实，而不仅仅是它的一个版本。他们拒绝听取别人的意见。他们没有提出问题，而是给出了答案。他们不是鼓励分歧，而是惩罚那些不同意他们的人。

他们不仅知道的比他们想象的要少，而且还拒绝利用团队的集体知识来做出更好的决策。他们无法培养新技能或获得新知识来帮助他们更好地工作。陷入他们足够了解的世界观，使他们忽略自己的错误并放弃所有学习机会。

有时这种无知可能会被视为纯粹的傲慢，而有时则完全是愚蠢的。

另一个问题是他们对待问题的态度。当事情没有按预期进行时，他们拒绝承担责任，因为这违背了他们作为一个高能力、聪明和知识渊博的人的信念体系。拒绝自己的问题使他们诉诸指责，从而放弃了解决真正问题的机会。

当我们停止快速积累知识时，我们中的许多人都会以自己的方式行事。研究表明，平均而言，人们认为自己远高于平均水平。换句话说，几乎每个人都认为自己比实际聪明得多。正是这种傲慢，让我们相信我们知道一些事情，阻止我们真正学习它 - Jeff Stibel

承认无知是拥抱学习心态的唯一途径。如果你是一个领导者，忽视你的无知不是一种选择。

以本杰明富兰克林的这个想法结束：“无知与其说是一种耻辱，不如说是不愿意学习。”

概括

1. 每个领导者都有盲点——他们不知道的事情。不知道某事不是问题。更重要的是他们对自己无知的态度。
2. 对自己的能力充满信心，但又不谦虚地提出问题和挑战他们的假设，这会使领导者的无知变成傲慢。
3. 一个无知的领导者可能不知道他们的行为对他人的影响，不知道员工的需求，也不知道自己的能力。
4. 对自己的行为一无所知的领导者不会注意自己的行为对他人的影响。如果不小心他们传达给团队的信息，他们最终会促进不健康的行为和做法。
5. 不了解员工的领导者不会花时间在个人层面上建立联系。在不了解每个人的优势、动机和愿望的情况下，他们会错过业务目标并且无法发展团队。
6. 不了解自身知识和技能差距的领导者拒绝征求别人的意见，盲目地坚持自己的错误决定，忽视培养技能和发展才能的机会。

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