Đặt con người vào trung tâm của đánh giá hiệu suất

Đánh giá hiệu suất rất khó bất kể bạn đưa ra hay là người nhận nó. Phần lớn nhân viên không được thúc đẩy bởi các đánh giá hiệu suất. Thay vào đó, tác động của nó hoàn toàn ngược lại—sự bất mãn, bối rối và cảm giác thiên vị len lỏi vào đầu họ.

Khi nhân viên nghĩ rằng họ không được đánh giá công bằng hoặc người quản lý của họ thiếu thông tin về giá trị thực và giá trị của họ, điều đó sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất và năng suất của họ. Việc không được công nhận vì những gì họ mang lại khiến họ gặp khó khăn—họ không thấy ích lợi gì trong việc đón nhận những thách thức và cơ hội mới hoặc tiến xa hơn nữa.

Đối với hầu hết các nhà quản lý, nhiệm vụ đáp ứng các mục tiêu hàng quý đồng thời đưa ra các đánh giá hiệu suất là quá sức. Họ không làm việc cho đến phút cuối cùng và sau đó phải vật lộn để hoàn thành nó khi thời hạn đến gần. Không còn nghi ngờ gì nữa, chất lượng đánh giá bị ảnh hưởng và những người phải đối mặt với nó cũng vậy.

Những nhân viên phản đối đánh giá hiệu suất của họ sẽ bị đình chỉ công việc—họ bị trừng phạt vì đã lên tiếng, bị yêu cầu xử lý tốt những lời chỉ trích và tập trung vào cải tiến. Nhưng làm một công việc tồi tệ và thậm chí không thừa nhận nó là một sai lầm đắt giá—nó không chỉ đẩy nhân viên làm việc tệ hơn mà thậm chí còn làm suy yếu những người đang làm tốt.

Làm cho mọi thứ tốt hơn đòi hỏi bạn phải hiểu mọi người cảm thấy thế nào trước những gì bạn làm—Betty Johnson

Thực hiện tốt việc đánh giá hiệu suất đòi hỏi phải có ý định và nỗ lực, nhưng nếu được thực hiện đúng cách, nó có thể mang lại lợi tức đầu tư lớn. Dưới đây là năm cách thực hành hiệu quả với mọi người và tôi:

Năm thực hành để thực hiện đánh giá hiệu suất tốt

Có thước đo thành công chung

Đánh giá hiệu suất sẽ trở nên tồi tệ khi nhân viên không hiểu rõ về những gì họ được đo lường, hoặc tệ hơn, có một khoảng cách giữa cách bạn đo lường thành công và cách họ hiểu về nó.

Đó là lý do tại sao điều quan trọng là phải sắp xếp sứ mệnh và mục tiêu của công ty bạn với nguyện vọng nghề nghiệp của nhóm và có thước đo thành công chung. Để làm điều này:

• Xác định những gì bạn đang đo lường.
• Bạn mong đợi họ mang lại giá trị gì?
• Họ cần xây dựng những kỹ năng gì?
• Điều gì được coi là thành công và điều gì không?

Quá trình đánh giá hiệu suất sẽ không còn đáng sợ nữa khi bạn đặt mục tiêu và kỳ vọng rõ ràng, sắp xếp chúng với các cơ hội phù hợp, đồng thời cung cấp phản hồi và hỗ trợ liên tục trong suốt cả năm. Nhóm của bạn sẽ cảm thấy bớt căng thẳng và lo lắng hơn và bạn cũng vậy.

Đừng đối xử với nó như một thẻ báo cáo

Khi một bản đánh giá hiệu suất giống như một học bạ ai đó nhận được ở trường, tất cả những cảm giác tiêu cực do làm không tốt lại ùa về. Họ nhớ mình đã bị đánh giá, bị nói rằng họ không đủ giỏi hoặc được nhắc nhở về giới hạn của các kỹ năng và khả năng của họ.

Thực hiện đánh giá hiệu suất về đầu vào/đầu ra, giữ điểm và chỉ ra những sai sót giống như nhận điểm. Bạn làm họ nhớ đến giáo viên mà họ rất ghét ở trường.

Thay vì cố chấp và phán xét, hãy đồng cảm. Đừng đưa ra phán quyết. Tiếp cận cuộc thảo luận với sự tò mò. Dưới đây là những điều quan trọng cần nhớ:

1. Thay vì cảm thấy bất lực và tuyệt vọng về hoàn cảnh của họ, hãy khiến họ cảm thấy được trao quyền để hành động.
2. Nhắc nhở họ rằng họ không bị giới hạn bởi những gì họ biết ngày hôm nay. Thực hành và kiên trì có thể giúp họ xây dựng các kỹ năng mới.
3. Nói về những thành tựu của họ và họ đã đi được bao xa, tất cả những điều tốt đẹp họ đã làm.
4. Thảo luận về những cải tiến như những cơ hội phát triển.
5. Khuyến khích họ áp dụng tư duy của một người học hỏi—những gì họ đang học, cách họ cải thiện và cách họ trở nên tốt hơn mỗi ngày.
6. Đừng mơ hồ. Đưa ra các ví dụ cụ thể về các hành vi và hành động mong muốn. Một cách tuyệt vời để làm điều này là chỉ ra những người khác trong tổ chức đã làm tốt công việc đó. Biết những người khác chứng minh điều đó là một cơ hội tuyệt vời để học hỏi từ họ.

Nhận phản hồi nằm ở giao điểm của hai nhu cầu này—động cơ học hỏi và khao khát được chấp nhận của chúng ta - Sheila Heen

Biến đánh giá hiệu suất từ một thước đo để đo lường chúng thành cơ hội phát triển sẽ tạo ra cảm giác tích cực—họ sẽ ngừng chống lại phản hồi và bắt đầu đầu tư vào sự phát triển của mình.

Giữ thành kiến của bạn sang một bên

Xu hướng gần đây là một trong những thủ phạm lớn nhất trong quá trình đánh giá hiệu suất. Nó khiến chúng ta coi trọng những sự kiện gần đây nhất thay vì điều gì đó đã xảy ra cách đây không lâu.

Tập trung quá nhiều vào các sự kiện gần đây vì những trải nghiệm này vẫn còn mới mẻ trong ký ức của bạn có thể khiến bạn coi trọng những sự kiện này hơn, khiến cho các đánh giá về hiệu suất trở nên thiên lệch.

Ví dụ: giả sử một nhân viên mắc lỗi chỉ một tuần trước khi đánh giá. Mặc dù cô ấy đã liên tục làm tốt, nhưng vì sai lầm mới xảy ra gần đây, bạn có thể phản đối cô ấy trong bài đánh giá. Tương tự, một nhân viên khác đã hoàn thành tốt một sản phẩm được giao gần đây có thể kiếm thêm điểm mặc dù hiệu suất của họ có thể chưa được đánh dấu cho đến thời điểm này.

Vâng, thật khó để tin rằng chúng ta không hoàn toàn hợp lý trong các quyết định và hành động hàng ngày của mình. Tuy nhiên, bằng cách thừa nhận rằng chúng ta có thành kiến, nhận ra rằng chúng ta nên đặt câu hỏi về các lựa chọn của mình và bước ra khỏi vùng an toàn của mình, chúng ta có thể mở rộng tầm mắt đến một chân trời hoàn toàn mới - Ahmed AlAnsari

Để tránh những ảnh hưởng của xu hướng gần đây, hãy làm điều này:

1. Nhìn vào dữ liệu từ quá khứ và không phải những gì dễ dàng xuất hiện trong tâm trí. Để làm tốt điều này, điều quan trọng là bạn phải ghi nhật ký về hiệu suất của chúng trong suốt cả năm và không chỉ dựa vào trí nhớ.
2. Đặt câu hỏi một cách có ý thức về đánh giá của bạn “Tôi có đang thiên vị trong đánh giá của mình dựa trên những gì đã xảy ra gần đây không?”
3. Hãy hỏi, “Tôi đã đánh giá cao hiệu suất của họ trong suốt cả năm như thế nào so với những điều tôi có thể nhớ lại một cách dễ dàng?”

Sự công bằng trong đánh giá là một thành phần quan trọng quyết định liệu nhân viên có nhìn thấy giá trị trong quy trình hay chống lại nó hay không. Bằng cách tránh các tác động của xu hướng gần đây và các xu hướng khác như vậy (khuynh hướng xác nhận, lỗi phân bổ cơ bản), v.v., ít nhất bạn có thể cố gắng ít khách quan hơn trong cách tiếp cận của mình.

Đừng hứa hão; giữ nó thật

Một trong những nỗi sợ hãi lớn nhất mà các nhà quản lý phải đối mặt khi chia sẻ những lời chỉ trích mang tính xây dựng là nỗi sợ mất nhân viên. Tất cả chúng ta đều biết việc mất chúng, thuê người thay thế và tăng tốc sẽ tốn kém như thế nào.

Nỗi sợ hãi này thường có thể cản trở khi chia sẻ đánh giá thực tế về hiệu suất của họ. Bạn có thể cố gắng làm nhẹ thông điệp bằng cách không nói những gì bạn thực sự cần nói hoặc gieo cho họ hy vọng hão huyền bằng cách đưa ra những lời hứa mà bạn không thể thực hiện.

Không nói với nhân viên những gì họ cần nghe—mặc dù lúc đầu điều đó có vẻ khắc nghiệt và khiến họ buồn—khiến họ không chấp nhận những lời chỉ trích mang tính xây dựng và tìm cách cải thiện điều đó. Hứa hão thậm chí còn tồi tệ hơn—họ có thể mất lòng tin hoặc thấy bạn không đáng tin cậy khi cuối cùng họ phải chấp nhận thực tế. Ví dụ: Đừng nói những câu như “rất có thể bạn sẽ được thăng chức trong 6 tháng tới” nếu trong thâm tâm bạn biết rằng điều đó khó có thể xảy ra. Đừng nói “Bạn sẽ có cơ hội đó” khi bạn biết rằng người khác có nhiều khả năng sẽ có được cơ hội đó.

Sai lầm mà hầu hết chúng ta mắc phải trong các cuộc trò chuyện quan trọng là chúng ta tin rằng mình phải lựa chọn giữa việc nói sự thật và giữ một người bạn—Kerry Patterson

Để chia sẻ những lời phê bình mang tính xây dựng theo cách được đón nhận tích cực:

1. Giữ phản hồi về hành vi và hành động của họ, đừng làm cho nó về họ.
2. Chia sẻ quan sát của bạn, không phán xét.
3. Giúp họ liên kết phản hồi của bạn với các ví dụ cụ thể.
4. Thảo luận về các bước họ có thể thực hiện để xây dựng các kỹ năng và khả năng mới.
5. Hỏi xem họ có thấy bất kỳ lỗ hổng nào trong phản hồi hoặc chia sẻ ý kiến khác không.

Hãy trung thực khi nói đến các cơ hội, hiệu suất và sự thăng tiến. Tốt hơn là nhóm của bạn nên đối mặt với sự thật trước hơn là thất vọng vì không đạt được điều họ muốn sau đó.

Hãy suy nghĩ đối thoại, không phải độc thoại

Khi bạn đưa ra phản hồi như một bài phát biểu, không có cách nào để bạn biết người đối diện tiếp nhận nó như thế nào—họ có nghe thấy không, họ có hiểu những gì bạn định truyền đạt không, họ cảm thấy thế nào về điều đó?

Cho dù bạn có giỏi sắp xếp lại thế nào đi chăng nữa, quy tắc quan trọng nhất trong việc quản lý sự tương tác là: Bạn không thể chuyển cuộc trò chuyện theo hướng tích cực hơn cho đến khi người kia cảm thấy được lắng nghe và thấu hiểu. Và họ sẽ không cảm thấy được lắng nghe và thấu hiểu cho đến khi bạn lắng nghe. Khi người khác trở nên quá xúc động, hãy lắng nghe và thừa nhận. Khi họ nói rằng phiên bản câu chuyện của họ là phiên bản duy nhất hợp lý, hãy diễn giải lại những gì bạn đang nghe và hỏi họ một số câu hỏi về lý do tại sao họ lại nghĩ như vậy. Nếu họ buộc tội bạn, trước khi tự bảo vệ mình, hãy cố gắng hiểu quan điểm của họ. Bất cứ khi nào bạn cảm thấy choáng ngợp hoặc không biết phải tiếp tục như thế nào, hãy nhớ rằng đây luôn là thời điểm tốt để lắng nghe - Douglas Stone

Đánh giá hiệu suất nên là một cuộc trò chuyện hai chiều, không phải là cuộc độc thoại một phía.

• Chia sẻ phản hồi, nhưng cũng tạm dừng ở giữa để lắng nghe chúng.

• Đừng đưa ra giả định về những gì họ đã nghe, hãy dành thời gian để làm rõ nếu họ hiểu.

• Đừng lấp đầy sự im lặng bằng lời nói, hãy nắm lấy nó để cho họ thời gian để tiêu hóa thông tin.

• Hỏi những câu hỏi họ có và làm thế nào bạn có thể làm rõ chúng.

• Hãy chuẩn bị để xử lý phản ứng của họ và thể hiện sự hỗ trợ của bạn.

  
  

Dành thời gian để làm rõ, kết nối và chú ý đến những gì họ nói sẽ giúp bạn tránh nhầm lẫn và hiểu lầm; nó cũng xây dựng niềm tin lâu dài.

Đánh giá hiệu suất có thể mang lại lợi tức đầu tư lớn chỉ khi bạn ngừng coi nó như một quá trình phải vượt qua và bắt đầu đặt trái tim và khối óc của mình vào đó.

Bản tóm tắt

1. Khi mùa biểu diễn đến gần, hầu hết các nhà quản lý đều cảm thấy khó cân bằng các đánh giá trong khi vẫn đạt được các mục tiêu của nhóm.
2. Không quan tâm đúng mức đến quá trình đánh giá là rất tốn kém—những nhân viên không hài lòng và không hài lòng sẽ làm việc rất kém năng suất.
3. Thay vì coi việc đánh giá hiệu suất là việc cần làm, hãy áp dụng các phương pháp phù hợp để gia tăng giá trị.
4. Bắt đầu với việc xác định thước đo thành công chung và tìm kiếm sự liên kết với các thành viên trong nhóm của bạn. Khi nhân viên rõ ràng về những gì được mong đợi và nhận được phản hồi thường xuyên, điều đó sẽ giảm đáng kể khả năng bất ngờ trong quá trình đánh giá hiệu suất.
5. Không ai thích được bàn giao một thẻ báo cáo. Đừng giống như giáo viên phán xét mà họ rất ghét từ trường học. Thay vào đó, hãy đồng cảm và tiếp cận cuộc trò chuyện với sự tò mò.
6. Hãy nhận biết những thành kiến mà con người chúng ta áp dụng trong tiềm thức. Bạn có thể không nhận ra nhưng sự thiên vị gần đây có thể khiến bạn coi trọng một sự kiện gần đây hơn là điều gì đó đã xảy ra cách đây không lâu.
7. Bạn không muốn làm tổn thương nhân viên của bạn. Đó là công bằng. Nhưng đồng thời, bạn không muốn đưa ra những lời hứa hão huyền hoặc che đậy thông tin. Các thành viên trong nhóm của bạn xứng đáng được biết phản hồi thực sự của họ ngay cả khi ban đầu điều đó hơi khó chịu.
8. Khi bạn đưa ra đánh giá hiệu suất như một đoạn độc thoại, điều đó khiến người khác cảm thấy không được lắng nghe, không được tôn trọng và bị đánh giá thấp. Hãy tạm dừng, tạo không gian để lắng nghe và kết nối.

Trước đây được xuất bản ở đây .