Bạn đang muốn trở thành một nhà quản lý vĩ đại? Hãy thử sáu thói quen vi mô này

Điều gì làm cho các nhà quản lý có hiệu quả cao?

• Đưa ra quá nhiều quyết định dưới mức tối ưu trong ngày hoặc đưa ra một vài quyết định đúng đắn?

• Bận rộn bằng cách chủ động giải quyết vấn đề hay chủ động biến cơ hội thành kết quả?

• Cố gắng thực hiện những bước nhảy vọt và bỏ cuộc khi sự tiến bộ dường như quá xa vời hay thiết lập một tốc độ dễ dàng và tiếp tục đều đặn mỗi ngày?

• Bám sát những niềm tin lỗi thời hay thể hiện sự tò mò muốn mở rộng kiến thức?

  
  

Câu trả lời rất rõ ràng, tuy nhiên, hầu hết các nhà quản lý đều gặp khó khăn để đạt được hiệu quả. Họ cố gắng áp dụng những khuôn khổ và thực tiễn phức tạp ngay cả trước khi họ phát triển được những thói quen đúng đắn. Nhưng nếu không có những kiến thức cơ bản, mọi nỗ lực của họ sẽ trở nên lãng phí.

Trí thông minh, trí tưởng tượng và kiến thức là những nguồn lực thiết yếu, nhưng chỉ có tính hiệu quả mới biến chúng thành kết quả - Peter Drucker

Đối với một người quản lý, việc làm hiệu quả không phải là điều bắt buộc; đó là một phần quan trọng trong công việc của họ. Không có hiệu quả:

1. Dành nhiều thời gian hơn cho những nhiệm vụ không quan trọng và ít thời gian hơn cho các hoạt động hướng tới tương lai.
2. Công sức bỏ ra không bao giờ tương xứng với kết quả.
3. Không có cảm giác kiểm soát được thời gian.
4. Các ưu tiên không được đặt ra hoặc không được tôn trọng.
5. Cơ hội bị bỏ lỡ và vấn đề vẫn tồn tại.

Hiệu quả không gì khác hơn là một thói quen, và cũng giống như những thói quen khác trong cuộc sống, nó cũng có thể học được. Nếu bạn muốn trở thành một nhà quản lý hiệu quả, hãy nắm vững sáu thói quen vi mô sau:

Đừng để nỗi sợ hãi chiến thắng

Điều gì có thể khiến các nhà quản lý chơi an toàn – bỏ qua những cơ hội tuyệt vời, từ chối chấp nhận rủi ro và thực hiện công việc mà họ luôn làm trước đây?

Nỗi sợ.

Nỗi sợ thất bại.

Sợ không đáp ứng được kỳ vọng của người khác.

Sợ mất uy tín.

Sự sợ hãi thường là nguyên nhân khiến ngay cả những nhà quản lý có năng lực cao cũng không làm việc hiệu quả. Việc không thể tách biệt những cảm xúc lành mạnh khỏi những cảm xúc không có ích sẽ khiến họ bị giam cầm trong vùng an toàn của mình. Vùng thoải mái mang lại cảm giác an toàn nhưng nó cũng hạn chế sự phát triển của chúng.

Những nhà quản lý hiệu quả cao không tràn đầy tự tin. Họ cũng sợ hãi như những người khác. Tuy nhiên, họ không để nỗi sợ hãi cản trở công việc hoặc hoàn thành trách nhiệm của mình với tư cách là người quản lý. Họ làm điều này bằng cách:

1. Thừa nhận nỗi sợ hãi là một phần của con người.
2. Chuyển từ nghi ngờ kỹ năng của họ sang coi đó là dấu hiệu cho thấy họ đang làm công việc đáng giá.
3. Sử dụng nỗi sợ hãi để đánh giá lại quyết định của họ, đặt câu hỏi về những lựa chọn của họ và xem xét lại những giả định của họ.

Can đảm là cảm thấy sợ hãi, không loại bỏ nỗi sợ hãi và hành động khi đối mặt với nỗi sợ hãi.

— Roy T. Bennett

Hãy tránh xa những người hay nói xấu

Điều gì xảy ra khi xung quanh các nhà quản lý là những người liên tục chỉ trích, nghiền nát các ý tưởng và phản đối những cách làm mới?

Sự hoài nghi của họ khiến họ khó hoàn thành được việc gì.

Các quyết định mất nhiều thời gian hơn.

Các cuộc thảo luận tiếp tục mãi mãi.

Hiện trạng được bảo tồn.

Những ý tưởng mới bị từ chối.

Dưới ảnh hưởng của họ, các nhà quản lý cũng trở nên chỉ trích và không tán thành người khác. Sự tiêu cực có thể lây lan. Việc không cẩn thận khi ở cạnh những người như vậy có thể biến ngay cả một người rất lạc quan thành kẻ thất bại, người động viên thành người phàn nàn và người ủng hộ thành kẻ hoài nghi.

Những nhà quản lý hiệu quả cao kiểm tra năng lượng của những người xung quanh họ - họ nêu lên mối quan ngại của mình với mục đích đúng đắn hay chỉ đơn giản là lan truyền sự tiêu cực của mình?

Có ý thức tránh xa những người hoài nghi và phản đối hoặc giảm thiểu tác động của họ sẽ giúp họ đưa ra quyết định tốt hơn. Họ có thể cân nhắc các lựa chọn khác nhau trước khi đưa ra lựa chọn.

Những người phản đối có ở khắp mọi nơi. Họ cảm thấy đó là vị trí an toàn nhất. Đó là bộ áo giáp dễ mặc nhất. . . Và họ có thể đúng trong sự tiêu cực của mình; thực tế có thể đứng về phía họ. Nhưng rất có thể là không phải vậy. Bạn chỉ có thể sử dụng những lời phản đối của họ như một dòng trong chuỗi đầu vào cho quyết định của bạn. Hãy lắng nghe mọi người bạn cần và làm theo bản năng dũng cảm của mình - Colin Powell

Tích cực giải quyết những thành kiến về nhận thức

Các nhà quản lý hành xử thế nào khi họ không chú ý đến những thành kiến nhận thức của mình?

Họ cho rằng họ lý trí trong suy nghĩ và đánh giá người khác mà không nhận ra tâm trí của họ đang chơi trò chơi và khiến họ thành kiến như thế nào.

Nhiều thành kiến về nhận thức như lỗi quy kết cơ bản, thành kiến xác nhận, ảo tưởng về tính minh bạch, hiệu ứng đóng khung và tư duy tất cả hoặc không có gì dẫn đến những lỗi thói quen trong suy nghĩ, tạo ra cái nhìn không chính xác về thực tế.

Tất cả chúng ta đều muốn có lời giải thích tại sao chúng ta cư xử như vậy và về cách thế giới xung quanh chúng ta vận hành. Ngay cả khi những lời giải thích yếu ớt của chúng ta không liên quan nhiều đến thực tế. Về bản chất, chúng ta là những sinh vật kể chuyện và chúng ta kể cho mình hết câu chuyện này đến câu chuyện khác cho đến khi tìm ra lời giải thích mà chúng ta thích và điều đó nghe có vẻ đủ hợp lý để tin. Và khi câu chuyện miêu tả chúng ta dưới một góc nhìn tươi sáng và tích cực hơn thì càng tốt — Dan Ariely

Những nhà quản lý mắc phải những thành kiến này thường áp dụng những cách làm không lành mạnh và độc hại tại nơi làm việc – họ nhanh chóng đổ lỗi, chỉ ra những khuyết điểm trong tính cách của người khác, từ chối những ý tưởng hay và đối xử không công bằng với nhân viên.

Những nhà quản lý hiệu quả cao không tránh khỏi những thành kiến. Họ đối phó với những hạn chế của tâm trí giống như những người khác. Tuy nhiên, họ cũng có ý thức tự giác cao. Họ tuân theo những thực hành tốt và thói quen của tâm trí để đảm bảo những thành kiến của họ không cản trở cách họ giao tiếp, cộng tác và làm việc với người khác. Ví dụ:

1. Thực hiện các vòng phản hồi để học hỏi từ những sai lầm.
2. Khuyến khích các quan điểm trái ngược nhau.
3. Dẫn dắt bằng câu hỏi thay vì câu trả lời.
4. Áp dụng dao cạo của Occam để chọn sự đơn giản thay vì phức tạp, dao cạo của Hanlon để nhìn xa hơn câu chuyện cá nhân của họ và tưởng tượng tình huống từ quan điểm của người khác cũng như các mô hình tinh thần hữu ích khác.

Việc thực hiện những thực hành đơn giản này như một phần thói quen hàng ngày của họ sẽ làm giảm tác động tiêu cực của những thành kiến nhận thức đối với các quyết định và cách họ lãnh đạo.

Nâng người khác lên

Điều gì ngăn cản các nhà quản lý tận dụng tài năng của nhóm, phát huy tối đa tiềm năng của họ và tạo ra một môi trường cho phép họ thực hiện một số công việc tốt nhất?

Cảm giác sai lầm của họ về sự vượt trội và nhu cầu luôn ở trên người khác.

Mong muốn chứng tỏ sự xuất sắc của họ thể hiện trong cách họ giao tiếp, quyết định và hành động. Tư duy thông minh của họ khiến họ giành lấy ánh đèn sân khấu cho bản thân thay vì tập trung vào người khác. Họ không tin tưởng ai trong việc đưa ra các quyết định và cố gắng tự mình đưa ra mọi quyết định. Họ làm giảm tiềm năng của nhóm bằng cách nhốt họ vào những chiếc hộp và xác định những ranh giới nghiêm ngặt về những gì trong tầm tay của họ và những gì chắc chắn nằm ngoài phạm vi.

Các nhà quản lý hiệu quả cao đóng vai trò là người nâng cao tư duy và năng lực của nhóm họ. Họ trao quyền cho nhân viên của mình để tự giải tỏa, tận dụng trí thông minh riêng của mỗi người và kết nối họ với những cơ hội phù hợp.

Các nhà lãnh đạo bắt nguồn từ logic nhân rộng tin rằng: 1. Hầu hết mọi người trong các tổ chức đều không được sử dụng đúng mức. 2. Mọi khả năng đều có thể được phát huy nếu có sự lãnh đạo đúng đắn. 3. Do đó, trí thông minh và năng lực có thể được nhân lên mà không cần đầu tư lớn hơn - Liz Wiseman

Trong khi những người theo cấp số nhân bóp nghẹt và đẩy họ xuống, thì người cấp số nhân nâng đỡ nhân viên của họ bằng cách cho họ cơ hội tỏa sáng và thành công.

Hoạt động trong vòng ảnh hưởng

Điều gì khiến một số nhà quản lý bỏ cuộc ngay khi gặp trở ngại hoặc gặp thử thách?

Cơ quan thấp.

Các nhà quản lý đại lý cấp thấp tập trung nỗ lực vào vòng tròn quan tâm của họ. Việc dành thời gian và sức lực cho những thứ họ không thể kiểm soát khiến họ bỏ bê những lĩnh vực có thể cải thiện. Đổ lỗi cho người khác, hoàn cảnh và môi trường của họ sẽ dẫn đến một vòng xoáy tiêu cực đi xuống, làm giảm vòng ảnh hưởng của họ.

Các nhà quản lý hiệu quả cao có quyền tự quyết cao. Họ tập trung nỗ lực vào vòng ảnh hưởng của mình. Việc chú ý đến những thứ trong tầm kiểm soát của họ cho phép họ thử nghiệm, thử các chiến lược khác nhau và giải quyết các vấn đề thực tế.

Thay vì phán xét và chỉ trích người khác khi mọi việc không diễn ra như mong đợi, họ nhìn nhận nội tâm về những quyết định và hành động của chính mình. Điều này chuyển sự tập trung của họ từ điểm yếu của người khác sang điểm mạnh của chính họ. Năng lượng tích cực từ việc thực hiện quyền kiểm soát của họ sẽ mở rộng vòng ảnh hưởng của họ.

Khi đối mặt với một vấn đề khó khăn hoặc một quyết định khó khăn, họ sẽ hỏi những câu hỏi sau:

• Nó có nằm trong vòng ảnh hưởng của tôi không?
• Tôi có thể thay đổi điều gì về bản thân hoặc cách tôi làm những việc có thể khắc phục vấn đề này?
• Tôi có thể tác động và truyền cảm hứng cho người khác để tạo ra sự thay đổi không?
• Tôi có những lựa chọn thay thế nào khác để đạt được kết quả như mong muốn?

Các nhà quản lý hiệu quả cao cảm thấy được trao quyền để hành động vì họ không mắc phải tâm lý nạn nhân hoặc lãng phí thời gian để lo lắng về con người, hoàn cảnh hoặc điều kiện ngoài tầm kiểm soát của họ.

Kết hợp năng lượng với nhu cầu thể chất và tinh thần của công việc

Điều gì có thể khiến các nhà quản lý trở nên liều lĩnh, mắc kẹt trong tình trạng tê liệt phân tích hoặc chọn hiện trạng?

Không thể nhận ra khi nào họ đang cạn kiệt năng lượng tinh thần hoặc không tiết kiệm được nguồn lực nhận thức cho những quyết định hoặc nhiệm vụ quan trọng.

Nếu công việc đòi hỏi bạn phải đưa ra những quyết định khó khăn suốt cả ngày, đến một lúc nào đó bạn sẽ kiệt sức và bắt đầu tìm cách tiết kiệm năng lượng. Bạn sẽ tìm lý do để tránh né hoặc trì hoãn các quyết định. Bạn sẽ tìm kiếm lựa chọn dễ dàng và an toàn nhất, thường là giữ nguyên hiện trạng - Roy Baumeister

Các nhà quản lý hiệu quả cao sắp xếp lịch trình của họ để sử dụng tối ưu bằng cách kết hợp năng lượng của họ với nhu cầu về thể chất và tinh thần của công việc. Họ sử dụng thời kỳ năng suất cao nhất để thực hiện một số công việc quan trọng nhất của mình. Ưu tiên công việc quan trọng khi nguồn năng lượng tinh thần dự trữ của họ ở mức tốt nhất giúp họ suy nghĩ rõ ràng và đưa ra quyết định sáng suốt.

Bản tóm tắt

1. Những nhà quản lý giỏi tuân theo những thói quen và thực hành đơn giản để duy trì hiệu quả cao.
2. Họ điều chỉnh lại nỗi sợ hãi như một dấu hiệu để đánh giá nhiều lựa chọn, đặt câu hỏi hoặc xem xét lại các giả định thay vì để nỗi sợ hãi cản trở việc đưa ra quyết định hoặc hành động.
3. Thay vì trao quyền cho những người phản đối bằng cách cho phép họ tác động đến suy nghĩ hoặc cách họ đưa ra quyết định, các nhà quản lý hiệu quả cao hãy tránh xa họ.
4. Bằng cách giải quyết những việc trong tầm kiểm soát của họ thay vì lãng phí thời gian vào những việc ngoài tầm kiểm soát của họ, các nhà quản lý hiệu quả cao sẽ mở rộng vòng ảnh hưởng của mình.
5. Tối đa hóa tiềm năng của nhóm là trọng tâm chính của họ. Bằng cách nêu bật điểm mạnh của mỗi cá nhân và kết hợp chúng với những cơ hội phù hợp, những nhà quản lý hiệu quả cao sẽ xây dựng được những đội ngũ có hiệu suất cao.
6. Những nhà quản lý hiệu quả luôn nhận thức rõ ràng về những hạn chế trong trí óc của mình. Họ không để những thành kiến về nhận thức cản trở cách họ suy nghĩ hoặc đưa ra quyết định.
7. Họ sử dụng thời kỳ năng suất cao nhất để thực hiện một số công việc tốt nhất của mình. Việc kết hợp năng lượng với nhu cầu nhận thức trong công việc khiến họ đạt hiệu quả cao.