Cấu trúc nhóm sản phẩm nào phù hợp với bạn?

Có một số mô hình và khái niệm khác nhau có sẵn để cấu trúc các nhóm sản phẩm của bạn. Thay vì dành thời gian nghiên cứu để tìm hiểu, hãy tự hỏi mình những câu hỏi sau: Doanh nghiệp của bạn hiện đang cần gì? Thách thức chính mà nhóm sản phẩm của bạn đang phải đối mặt vào lúc này là gì? Những câu hỏi này có thể giúp bạn xác định nên tập trung vào đâu. Trong bài viết này, tôi sẽ chỉ cho bạn . cách cấu trúc nhóm của bạn phụ thuộc vào giai đoạn hiện tại của doanh nghiệp bạn Hãy để chúng tôi bắt đầu bằng cách xác định các giai đoạn phát triển của một công ty tồn tại, sau đó chuyển sang sự khác biệt và xác định các đặc điểm của chúng. Và bây giờ - cảnh báo tiết lộ - hãy sẵn sàng cho một số lý thuyết. Đây là thông tin cơ bản để hiểu rõ hơn về cách tiếp cận mà tôi đề xuất trong nửa sau của bài viết này. Một chút lý thuyết Mô hình của Greiner Vào những năm 1970, Larry Greiner, lúc bấy giờ là giáo sư tại Trường Kinh doanh Harvard, đã chỉ ra sáu giai đoạn phát triển của công ty: Giai đoạn 1: tăng trưởng thông qua sáng tạo Ở đây, sự phát triển diễn ra trong một nhóm nhỏ với các hoạt động liên lạc nội bộ không chính thức. Nhóm chủ yếu bận rộn với việc sản phẩm phù hợp với thị trường. Tất cả các quyết định trong giai đoạn này được đưa ra bởi những người sáng lập. Giai đoạn 2: tăng trưởng thông qua định hướng Công ty không ngừng phát triển. Các quy trình mới xuất hiện. Những người sáng lập thuê những người quản lý mới và họ cùng nhau đưa ra các quyết định chính. Giai đoạn 3: tăng trưởng thông qua ủy quyền Ở giai đoạn này, các lớp phân cấp và các chức năng mới được thêm vào. Quản lý cấp cao ít tham gia vào các hoạt động hàng ngày và tập trung nhiều hơn vào chiến lược dài hạn. Các nhà quản lý mới đang bước vào. Giai đoạn 4: tăng trưởng thông qua phối hợp Công ty trở nên vững chắc trong ngành công nghiệp của mình. Các chính sách và thủ tục mới được đưa ra để mang lại sự nhất quán cho phạm vi tổ chức của công ty. Giai đoạn 5: tăng trưởng thông qua hợp tác Các biện pháp kiểm soát chính thức và bộ máy quan liêu xuất hiện trong các giai đoạn trước được thay thế bằng văn hóa tin cậy và làm việc theo nhóm. Giai đoạn 6: tăng trưởng thông qua các liên minh Tăng trưởng hơn nữa xảy ra thông qua các hành động như hợp tác, sáp nhập và mua lại. Trong giai đoạn này, các quy trình hiện có được mở rộng ở một mức độ nhất định, do đó các bộ phận khác nhau của công ty có thể kết thúc ở các giai đoạn phát triển khác nhau. người mẫu adizes Sau đó, Tiến sĩ Ichak Kalderon Adizes, một trong những nhà tư tưởng quản lý có ảnh hưởng nhất, đã đưa ra một mô hình phức tạp hơn. Trong cuốn sách “Managing Corporate Lifecycles” (Quản lý vòng đời của công ty), ông đã phân biệt mười giai đoạn mà mỗi công ty phải trải qua, từ giai đoạn sơ khai cho đến khi chết. Tôi sẽ chỉ xem xét nửa đầu vòng đời của Adizes vì chúng tôi chủ yếu quan tâm đến tăng trưởng. Giai đoạn 1: Tán tỉnh Tất cả những gì được đưa ra ở giai đoạn này là người sáng lập tương lai và ý tưởng vĩ đại của anh ấy/cô ấy. Nhiệt tình tăng cao, mặc dù chưa có sản phẩm, chưa có công ty và chưa có nhóm. Để tiến tới giai đoạn tiếp theo, người sáng lập cần chấp nhận rủi ro và thể hiện cam kết với ý tưởng của mình. Giai đoạn 2: Trẻ sơ sinh Tại đây, người sáng lập có một nhóm nhỏ và chuyển trọng tâm của mình từ ý tưởng sang kết quả hữu hình. Khả năng tồn tại của ý tưởng đang được chú ý. Vẫn chưa có chiến lược hoặc cấu trúc dài hạn và cũng không chú ý đến thủ tục giấy tờ. Các quyết định chủ yếu được đưa ra bởi người sáng lập. Mọi người đều làm việc chăm chỉ và cố gắng duy trì hoạt động kinh doanh. Dòng tiền âm nhưng có nhu cầu về sản phẩm. Để đến giai đoạn tiếp theo, nhóm phải đảm bảo doanh số bán hàng mạnh mẽ. Giai đoạn 3: Go-Go Mặc dù cả đội ngũ và doanh số bán hàng đều tăng, nhưng không có lợi nhuận. Công ty vẫn thiếu các quy trình và hệ thống phân cấp. Động lực ở lại với những người có thể phản ứng nhanh chóng với những thay đổi bên ngoài. Người sáng lập cố gắng theo đuổi bất kỳ cơ hội nào, điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng và hiệu quả tổng thể của sản phẩm. Bước sang giai đoạn tiếp theo đi kèm với cuộc khủng hoảng trực tiếp dẫn đến việc tổ chức lại. Giai đoạn 4: Tuổi vị thành niên Giai đoạn gây tranh cãi này được đánh dấu bằng những thay đổi và xung đột. Công ty bắt đầu đạt được lợi nhuận, trong khi tốc độ tăng trưởng doanh số bán hàng đang giảm dần. Thay vì làm theo cách tiếp cận “càng nhiều, càng tốt”, một công ty nên tập trung nhiều hơn vào chất lượng và hiệu quả tổng thể của sản phẩm. Các nhà quản lý chuyên nghiệp gia nhập công ty. Cấu trúc và các quy tắc nhất định được thêm vào. Mặc dù những quy tắc này không phải lúc nào cũng được tuân theo. Hiện tại, khi công ty tìm thấy sự cân bằng tối ưu giữa khả năng tự chủ và sự nhanh nhẹn, quá trình chuyển đổi sang một giai đoạn mới sẽ diễn ra. Giai đoạn 5: Prime Ở giai đoạn này, mọi thứ đến với nhau. Cuối cùng cũng có chỗ cho cấu trúc, tầm nhìn rõ ràng và các giá trị. Mục tiêu rõ ràng, cũng như kết quả ưu tiên và lĩnh vực trọng tâm. Mọi người đều tuân theo một bộ quy tắc nhất định, đôi khi là những quy tắc bất thành văn. Cả lợi nhuận và doanh thu đều tăng trưởng đều đặn. Việc ra quyết định là minh bạch. Mục tiêu của công ty là ở lại giai đoạn này càng lâu càng tốt trong khi điều chỉnh các quy tắc nội bộ của mình một cách suôn sẻ tùy thuộc vào các yếu tố bên ngoài. Giai đoạn 6: Ổn định Một liều lượng lành mạnh của sự ổn định và khả năng dự đoán chiếm ưu thế trong giai đoạn này. Rủi ro lớn nhất là tụt hậu so với tốc độ của thị trường và trở nên lỗi thời. Công ty có thể miễn cưỡng đầu tư vào đổi mới. Có một ảo tưởng an ủi rằng mọi thứ đều nằm trong tầm kiểm soát. Một sự chậm lại xảy ra. Sau đó, hãy theo dõi các giai đoạn dẫn đến cái chết của công ty mà chúng tôi sẽ không xem xét. Tuy nhiên, điều đáng chú ý khi nói đến vòng đời của Adizes là một động lực liên tục. Một giai đoạn là kết quả của một giai đoạn khác. Để tồn tại lâu hơn và thành công, một công ty cần phải thay đổi liên tục trong thời kỳ sơ khai. Điều này bằng cách nào đó cộng hưởng với các phương pháp nhanh nhẹn mà sau này đã xuất hiện trong ngành Công nghệ. Mô hình thị trường mạo hiểm Bây giờ chúng ta hãy xem xét mọi thứ từ quan điểm của một thị trường mạo hiểm. Ý kiến Mọi thứ bắt đầu với tầm nhìn của người sáng lập, trong tâm trí của anh ấy/cô ấy. Ở giai đoạn này, không có gì khác, chỉ có một ý tưởng. gieo hạt trước Một nhà sáng lập tập hợp một nhóm nhỏ - chủ yếu bao gồm các nhà phân tích - và vạch ra kế hoạch kinh doanh. Tiếp theo, một nguyên mẫu được chuẩn bị để thể hiện ý tưởng tốt hơn cho các nhà đầu tư tiềm năng. Mục tiêu chính là đảm bảo tài chính để phát triển thêm sản phẩm mẫu (đọc là MVP, MLP hoặc bất kỳ khái niệm nào gần gũi hơn với bạn). Hạt giống Một vòng hạt giống còn được gọi là đi từ 0 đến 1 theo Thiel ( ). Mục tiêu chính là tìm ra sản phẩm phù hợp với thị trường hay nói cách khác là thuyết phục công chúng về tính khả thi của sản phẩm và đảm bảo các đơn đặt hàng/giao dịch thanh toán đầu tiên. Nhóm đang tích cực phát triển, có những người tham gia có tất cả các kỹ năng cần thiết để thực hiện lần ra mắt đầu tiên. Không có đủ thời gian để lập kế hoạch và tất cả các quyết định được đưa ra ngay lập tức và tại chỗ bởi một nhóm người thân thiết. Ý tưởng không phải là tạo ra sản phẩm lý tưởng, mà là kiểm tra giả thuyết càng sớm càng tốt. Ở giai đoạn này, một nhóm có thể xoay mô hình kinh doanh nhiều lần - quan trọng nhất là phải thực hiện nhanh chóng. Peter Thiel, một doanh nhân và nhà đầu tư đồng sáng lập PayPal đường cong thung lũng chết Một dự án được khởi chạy và doanh số bán hàng đầu tiên đã được ghi nhận, mặc dù không có đủ doanh thu. Nhóm không thể phát triển hơn nữa vì không có đủ tài nguyên. Mục tiêu chính ở đây là chứng minh tính khả thi của mô hình kinh doanh. Đây là giai đoạn nguy hiểm nhất của các dự án mới, vì vậy nhiều dự án chết vào thời điểm này. Đôi khi công ty cần lùi lại một bước và tạo ra một trục xoay mới. Phóng Giai đoạn mà bạn đi từ 1 đến 10: mô hình kinh doanh của bạn đang hoạt động và thu được các khoản đầu tư. Công ty chủ yếu tập trung vào quảng bá sản phẩm. Lúc này, bán hàng là điều cần thiết. Công ty vẫn chưa chuyển trọng tâm sang chiến lược dài hạn. Khi nhóm mở rộng, các phần cấu trúc và hoạt động kinh doanh xuất hiện. Tỉ lệ Giai đoạn mà bạn đi từ 10 đến n: doanh nghiệp của bạn đang phát triển nhanh chóng. Ở giai đoạn này, chúng tôi xử lý mô hình kinh doanh đang hoạt động. Công ty đã có một số người dùng nói lên nhu cầu của sản phẩm. Mục tiêu chính là tìm kiếm kết quả hòa vốn. Công ty có thêm người quản lý. Cơ cấu tổ chức trở nên rõ ràng hơn và chúng ta có thể thấy một chiến lược phát triển đầy đủ. Trưởng thành Ở đây, chúng tôi thấy một doanh nghiệp trưởng thành cung cấp cho chúng tôi một số kịch bản tăng trưởng: , giai đoạn mà một công ty không theo đuổi mục tiêu kiếm nhiều tiền hơn mà tập trung vào việc phát triển hơn nữa sản phẩm và nắm giữ thị trường. Ổn định , một giai đoạn mà một công ty quan tâm đến sự tăng trưởng hơn nữa và do đó đang bận rộn tìm kiếm thị trường mới. Mở rộng , một giai đoạn mà một công ty (hay đúng hơn là những người sáng lập và nhà đầu tư) quan tâm đến việc tăng lợi nhuận và do đó bắt đầu IPO hoặc bán tài sản của mình cho một người chơi lớn hơn. Thoát/IPO Tất cả cùng nhau bây giờ Như bạn có thể nhận thấy, tất cả các mô hình tăng trưởng đó đều có một số điểm tương đồng bằng cách bổ sung và phát triển lẫn nhau. Bây giờ chúng ta hãy tóm tắt: Tại sao chúng tôi làm tất cả những điều đó? Thứ nhất, để nắm bắt phạm vi và sự đa dạng của các mục tiêu kinh doanh. Thứ hai, để xem chúng khác nhau như thế nào tùy thuộc vào một giai đoạn phát triển kinh doanh cụ thể. Bây giờ chúng ta hãy chuyển sang bit chính. Cơ cấu nhóm sản phẩm Điều gì xảy ra với sản phẩm và nhóm sản phẩm ở mọi giai đoạn được đề cập ở trên? Để có cùng quan điểm, trước tiên tôi hãy định nghĩa nhóm sản phẩm là gì. Theo tôi, một nhóm sản phẩm đúng hơn là một chức năng. Nó lấy nhu cầu thị trường làm đầu vào và sau đó đưa ra giải pháp có thể đáp ứng nhu cầu này. Hai điều quan trọng cần ghi nhớ. Cuộc trò chuyện chỉ là về nhu cầu thị trường; khi tìm ra đối tượng mục tiêu và nhu cầu của họ, đây đã là nhiệm vụ mà nhóm sản phẩm phải đối mặt; Giải pháp đưa ra cũng có thể không hiệu quả, nó chỉ đáp ứng nhu cầu của thị trường. Để có được sự hài lòng 100% của người dùng, một công ty thực sự có thể dành nhiều năm để nghiên cứu và cải tiến sản phẩm. nhằm Tôi tiếp tục xem xét tất cả mọi thứ từ quan điểm của một thị trường mạo hiểm vì đối với đa số, nó phổ biến hơn. Hơn nữa, tôi đã tóm tắt tất cả các mô hình và bạn sẽ dễ dàng chuyển đổi từ mô hình này sang mô hình khác. Ý tưởng và hạt giống trước Ở giai đoạn này, mọi thứ tương đối dễ dàng: không có sản phẩm hoặc nhóm thực tế. Bây giờ hãy tưởng tượng như sau: bạn tham gia một dự án mới có ý tưởng thô sơ - không có cơ chế tài chính rõ ràng hay bản thảo kế hoạch kinh doanh đầu tiên - nhưng nó đã có sẵn một nhóm sản phẩm (ngay cả khi nó chỉ có một người). Tôi phải cảnh báo bạn rằng, bạn có thể lãng phí thời gian để thử nghiệm một số lý thuyết ngẫu nhiên không có cơ sở. Theo tầm nhìn của tôi, một nhà phân tích năng động với tư cách là một nhóm sản phẩm ở giai đoạn này là đủ. Anh ấy/cô ấy có thể giúp người sáng lập định hình đầy đủ ý tưởng của anh ấy/cô ấy. Hạt giống Tại thời điểm khi ý tưởng được hình thành và có được nguồn tài chính, một công ty sẽ chuyển sang giai đoạn hạt giống. Bây giờ là lúc một nhóm sản phẩm đầy đủ bước vào giai đoạn này. Khi tôi đề cập đến “đầy đủ”, tôi không nhất thiết muốn nói đến số lượng chuyên gia thực tế, mà là tất cả các năng lực bạn có thể cần để phát hành sản phẩm. Nói vậy, vẫn có thể chỉ làm việc với một người, người chỉ đội vài chiếc mũ. Nếu bạn có một người siêng năng như vậy xung quanh, bạn thật may mắn! Điểm chung giữa Greiner, Adizes và thị trường mạo hiểm là gì? Đúng vậy, tất cả họ đều đồng ý rằng ở giai đoạn này, sự sáng tạo, tốc độ và tính linh hoạt là rất quan trọng. Mục tiêu chính là đạt được kết quả, tức là chứng minh tính khả thi của mô hình kinh doanh và tìm ra sản phẩm phù hợp với thị trường. Khả năng hiển thị của người sáng lập ở giai đoạn hạt giống vẫn còn khá lớn, vì vậy nếu anh ấy/cô ấy sở hữu những kỹ năng cần thiết, anh ấy/cô ấy cũng có thể đảm nhận vai trò của người quản lý sản phẩm. Nếu đó không phải là một lựa chọn, thì việc thuê người quản lý sản phẩm đầu tiên và duy nhất sẽ không ảnh hưởng gì. Sẽ không sao nếu ở giai đoạn này nhóm không có: Cơ cấu và lĩnh vực trách nhiệm Sprint và chu kỳ lập kế hoạch Tài liệu Mục tiêu và chiến lược dài hạn Đừng bận tâm với nó trong bất kỳ cách nào. Nếu bạn nghĩ ra một giải pháp hay mà bạn có thể đưa ra vào tối nay, hãy thực hiện nó. Đừng tắt nó đi. Bạn có thể phải đối mặt với hai rủi ro mặc dù. Một là tập trung quá nhiều vào việc tạo ra một “sản phẩm hoàn hảo” thay vì đáp ứng nhu cầu thực tế của người dùng và tăng doanh số bán hàng. Thứ hai là chuyển sang các dự án mới mà không hoàn thành tốt các dự án hiện tại. Luôn quay lại những câu hỏi thiết yếu như “sản phẩm của bạn giải quyết vấn đề hoặc nhu cầu nào?” và “làm thế nào để hiểu sản phẩm thực sự giải quyết nó” Bất cứ điều gì không cung cấp câu trả lời cho những câu hỏi đó - bỏ qua nó. Điều tương tự cũng xảy ra với nhân viên của bạn, nếu họ không đưa ra câu trả lời đúng cho bạn, đơn giản là đừng thuê họ. đường cong thung lũng chết Đối với tôi, giai đoạn này là đi từ 0 đến 1. Từ quan điểm của nhóm sản phẩm, không có thay đổi lớn nào ở đây. Cũng cố gắng không thuê thêm nếu có thể. Thay vào đó, hãy gắn bó với người toàn năng đầy năng lượng, người có thể giúp bạn tiến nhanh tới mô hình kinh doanh đang hoạt động. Phóng Ngay khi bạn nhận được doanh số bán hàng đầu tiên và tài trợ để phát triển thêm, nhóm sản phẩm của bạn bắt đầu phát triển nhanh chóng. Ồ, bởi vì hóa ra nhiều thứ lẽ ra phải được thực hiện từ hôm qua chứ không phải hôm nay. Nhưng chúng tôi nhớ rằng ở giai đoạn này, mục tiêu chính vẫn là bán được nhiều hàng hơn bằng mọi giá. Tốc độ là chìa khóa. Công việc vẫn được xây dựng xung quanh một số anh chàng năng động đội nhiều mũ. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để có thể tăng trưởng nhanh và hiệu quả trong giai đoạn này. Một trong những giải pháp phổ biến nhất là tập trung vào các chức năng cụ thể mà bạn cần mở rộng quy mô. Đây là thời điểm tốt để bắt đầu với cơ cấu tổ chức đầu tiên và nó có thể dựa trên chức năng. Nó khá thuận tiện vì nó đơn giản, rõ ràng và có thể dễ dàng chuyển đổi thành các cấu trúc tổ chức khác. Ở giai đoạn này, điều cần thiết là phải đặt một nền tảng vững chắc. Khi nhóm phát triển, bạn có thể cần đặt ra các quy trình đầu tiên. Nếu hai người có thể dễ dàng đi đến thỏa thuận, mười người có thể bắt đầu một cuộc thảo luận không theo quy tắc. Theo tôi, khi bạn cần tổ chức các quy trình, hãy cố gắng tập trung vào những khó khăn hiện tại mà nhóm của bạn đang phải đối mặt. Nếu chúng tôi cho rằng bạn cũng nên cập nhật nhanh, thì giải pháp tốt ở đây sẽ là chạy một số phiên bản cải tiến thường xuyên. Đừng cố gắng xây dựng một quy trình lý tưởng trong một khoảng trống nào đó, thay vào đó hãy học cách thích ứng với những phát triển hiện tại một cách nhanh nhẹn. Sẽ có những tình huống trong đó một dự án sẽ yêu cầu chu kỳ phát hành càng sớm càng tốt và một dự án khác - tài liệu hoặc công cụ làm việc phù hợp. Nhưng tôi có thể đảm bảo với bạn rằng sẽ không có tình huống mà một dự án cần tất cả những thứ được đề cập cùng một lúc. Do đó, hãy luôn lắng nghe nhóm của bạn và tìm kiếm những thứ có thể giúp bạn tiến nhanh hơn và hiệu quả hơn. Những gì vẫn còn thiếu ở giai đoạn này: Hệ thống phân cấp nhóm phức tạp (Nói cách khác, bạn vẫn không cần CPO, vì anh ấy/cô ấy sẽ không giúp bạn tăng tốc độ phát triển ứng dụng của mình) Lập kế hoạch dài hạn và chiến lược sản phẩm (Chà, điều đó không có gì đáng ngạc nhiên, phải không? Rốt cuộc, bạn vẫn chưa có CPO, vì vậy về cơ bản là không có ai nghĩ ra chiến lược này. Đùa thôi, bạn nên chỉ tập trung vào kế hoạch ngắn hạn.) Mối đe dọa chính ở giai đoạn này là cái gọi là thành công. Sau đợt bán hàng đầu tiên, bạn có thể trở nên quá phấn khích và nhảy vào bất kỳ ý tưởng/cơ hội thú vị nào khác. Điều này trực tiếp dẫn đến sự thay đổi trọng tâm. Do đó, ở giai đoạn này, điều cần thiết là phải theo dõi các chỉ số sản phẩm chính phải tăng lên. Và đối với tất cả các sáng kiến không hỗ trợ sự phát triển của sản phẩm hiện tại, chỉ cần nói “không” một cách gay gắt. Tỉ lệ Sản phẩm của bạn đã bắt đầu mang lại một số lợi nhuận. Bạn tích cực tìm kiếm kết quả hòa vốn. Do đó, bạn đã bước vào giai đoạn thanh thiếu niên hoặc đi từ 10 đến n. Theo Adizes, giai đoạn này là giai đoạn gây tranh cãi nhất, đầy mâu thuẫn. Nhóm trở nên lớn đến mức có một nơi dành cho quản lý chuyên nghiệp, một số quy tắc chính thức và những thử nghiệm đầu tiên với cơ cấu tổ chức. Một trong những dấu hiệu bạn đã chuyển sang một giai đoạn mới (điều này cũng có thể thấy được trong nhóm sản phẩm) là có rất nhiều cuộc họp không hiệu quả. Do đó, đã đến lúc suy nghĩ lại về cấu trúc của nhóm sản phẩm của bạn và có thể thử các nhóm đa chức năng. Cách quá cảnh này có thể trông phụ thuộc rất nhiều vào trạng thái hiện tại của nhóm, quy mô của nhóm và số lượng mục tiêu/ưu tiên mà nhóm phải đối mặt. Hãy để chúng tôi bắt đầu với các mục tiêu và ưu tiên có thể xác định logic đằng sau các nhóm chức năng chéo. Cách tiếp cận yêu thích của tôi chủ yếu dựa trên các mục tiêu mà nhóm sản phẩm có thể có. Nếu chúng ta nhóm chúng thành các cụm logic và chiếu chúng vào cấu trúc, các tình huống sau có thể xảy ra: Cốt lõi (trường hợp sản phẩm cơ bản), tăng trưởng (thuật toán tăng trưởng), mới (các cách khả thi để mở rộng kinh doanh) Chuyển đổi (tương tác với người dùng mới), giữ chân (giữ người dùng hiện tại), kiếm tiền (tạo doanh thu từ người dùng) Phân tích theo kênh hành trình của khách hàng Phân tích theo kịch bản người dùng chính Điểm chính ở đây là công việc nên được thực hiện trên tất cả các mặt trận bất cứ lúc nào. Nếu chúng ta nói rằng không có gì được thực hiện trong việc phát triển những cách thức mới để mở rộng kinh doanh, nhưng lại có được những khách hàng mới, thì chúng ta có nguy cơ bỏ lỡ một số cơ hội quan trọng. Sau khi chúng tôi xác định định dạng phù hợp, chúng tôi cần xem liệu chúng tôi có đủ nguồn nhân lực để xây dựng các nhóm chức năng chéo đó hay không. Nếu không, chúng tôi có thể thuê những người còn thiếu không? Nếu chúng tôi có đủ đồng đội, chúng tôi bắt đầu thử nghiệm cấu trúc. Chúng tôi xây dựng các nhóm và, thông qua hồi tưởng, kết nối tất cả các điểm. Rất có thể, chúng tôi vẫn sẽ bỏ lỡ một số người. Trong trường hợp này, chúng tôi sẽ tìm kiếm các định dạng chuyển tuyến, chẳng hạn như các nhóm chức năng chéo tạm thời, chia sẻ tài nguyên và các sự đánh đổi khác. Những giải pháp này có thể mơ hồ nhưng chúng có thể cung cấp cho chúng ta hướng đi đúng đắn. Khi chúng tôi có tất cả mọi người trên tàu, chúng tôi có thể hoàn thành quá trình chuyển đổi đã bắt đầu. Trong khi mở rộng, tôi khuyên bạn nên để mắt đến những người quản lý sản phẩm thành công. Đây là những người chủ chốt trong nhóm của bạn, những người có thể xác định thành công tiếp theo của toàn bộ quá trình chuyển đổi này. Điều gì xảy ra với các quy trình bên trong nhóm? Nếu quá trình tối ưu hóa đang diễn ra, rất có thể ở giai đoạn này, bạn sẽ có một số quy trình đã thiết lập mà bạn không ngừng cải thiện. Nếu không, xin đừng trì hoãn. Bắt đầu với các buổi hồi tưởng thường xuyên. Điều này giúp xác định các điểm yếu chính và cải thiện quy trình làm việc. Trưởng thành Vì vậy, bạn đã thực hiện nó. Công ty của bạn đang phát triển đều đặn, nó có một tầm nhìn rõ ràng, chiến lược nhất quán, các mục tiêu đã được thống nhất và cơ cấu minh bạch. Bạn không còn là một người khởi nghiệp nữa mà là một doanh nghiệp toàn thời gian. Điều gì xảy ra bây giờ với nhóm sản phẩm? Trước hết, bạn cần thuê một CPO (nếu bạn vẫn chưa có). Mục tiêu chính của bạn là tìm sự cân bằng giữa các mục tiêu dễ dàng và các dự án dài hạn, giữa các cải tiến của sản phẩm hiện tại và tìm kiếm các cơ hội phát triển mới. Bạn cần một chiến lược sản phẩm phù hợp để hợp nhất tất cả các bộ phận của nhóm sản phẩm và đưa ra các mục tiêu rõ ràng cho mọi người. Rất có thể, nhóm sản phẩm của bạn hiện đã được tích hợp vào toàn bộ cấu trúc kinh doanh. Nó cũng có thể có một bộ phận phụ rõ ràng với các quy trình đã được thiết lập. Ở giai đoạn này, cuối cùng cũng đến lúc tìm kiếm các trường hợp tốt nhất thể hiện cách tổ chức các nhóm sản phẩm như Ít hơn, Nexus, v.v. và tìm ra giải pháp tương ứng với nhu cầu hiện tại của bạn. Tóm lại Để tổng kết, chúng ta hãy ghi tất cả những điều này vào một bảng. Trong khi chế tạo sản phẩm của mình, bạn có thể liên tục đối mặt với những thách thức mới và vấp phải những điểm không hoàn hảo trong công việc của chính mình. Suy nghĩ trong một bối cảnh nhất định, tôi thực sự thích những gì Adizes đã từng nói: “Bạn lớn như những vấn đề bạn có thể xử lý”. Điều quan trọng là phải nhận thức đầy đủ về công ty của bạn và quy mô của nó và giải quyết các vấn đề theo cách chúng xảy ra, mà không cần tiến lên trước khi kết thúc chương trước.