9 hành vi mạnh mẽ của các nhà lãnh đạo hiệu quả khiến họ trở nên khác biệt

Điều gì khiến một số nhà lãnh đạo làm việc xuất sắc trong khi những người khác chỉ làm được một phần công việc của họ? Người lãnh đạo được giao phó trách nhiệm lớn lao. Cách họ cư xử và hành động có tác động lớn đến tổ chức và con người. Năng lực, kiến thức và kỹ năng rất quan trọng để trở thành một nhà lãnh đạo, nhưng những thứ đó được sử dụng như thế nào cũng quan trọng hơn nhiều. Khi các nhà lãnh đạo không ý thức được thời gian của mình, để nỗi sợ hãi dẫn dắt các quyết định của mình, lo lắng về việc bị ghét và viện lý do để trì hoãn hoặc trì hoãn những việc cần thời gian và sự chú ý của họ, thì họ đã thất bại trong việc hoàn thành công việc của mình. Hành vi của họ đẩy tổ chức lùi lại thay vì nâng nó lên. Những nhà lãnh đạo hiệu quả tuy hiếm nhưng lại có khả năng truyền cảm hứng. Họ gắn kết mọi người lại với nhau và giúp họ cùng nhau đạt được những điều tuyệt vời. Họ đặt lợi ích của tổ chức và nhân viên lên trên lợi ích cá nhân. Dưới đây là 9 hành vi mà tôi đã quan sát thấy trong sự nghiệp của mình giúp tạo nên sự khác biệt cho các nhà lãnh đạo hiệu quả: Họ không ngại thách thức hiện trạng Những nhà lãnh đạo chơi an toàn sẽ làm mọi việc theo cách họ vẫn luôn làm. Sợ thử thách, không an toàn khi chấp nhận rủi ro và thiếu tự tin khiến họ không thể khám phá bất cứ điều gì nằm ngoài vùng an toàn của họ. Họ loại bỏ những ý tưởng đổi mới, những cách tốt hơn để giải quyết vấn đề và thậm chí cả những phương pháp mới có thể thay đổi cuộc chơi cho tổ chức và nhóm của họ. Sao chép, dán kiến thức trong quá khứ mà không đặt câu hỏi hoặc thể hiện sự phản kháng đối với những ý tưởng và niềm tin mới khiến chúng bị nhốt trong một vòng luẩn quẩn không hiệu quả và kém hiệu quả. Những nhà lãnh đạo hiệu quả là những người chấp nhận rủi ro. Họ thách thức sự hiểu biết thông thường và thách thức những niềm tin và thực tiễn lỗi thời. Họ không ngại phản đối, khẳng định quan điểm của mình hoặc đưa ra những quyết định táo bạo cần thiết cho sự phát triển và tiến bộ. Suy nghĩ trước khiến họ nghĩ khác. Họ có thể thích ứng với tương lai. Dấu hiệu thực sự của một nhà lãnh đạo là sự sẵn sàng theo đuổi một đường lối hành động táo bạo - một chiến lược kinh doanh độc đáo, một lộ trình phát triển sản phẩm độc đáo, một chiến dịch tiếp thị gây tranh cãi - ngay cả khi phần còn lại của thế giới thắc mắc tại sao bạn không hành động. bước theo hiện trạng. Nói cách khác, những nhà lãnh đạo thực sự vui vẻ đi theo hình zig-zag trong khi những người khác đi theo hình zig-zag. Họ hiểu rằng trong thời đại siêu cạnh tranh và sự gián đoạn không ngừng nghỉ, cách duy nhất để nổi bật giữa đám đông là đại diện cho điều gì đó đặc biệt. — Bill Taylor Những nhà lãnh đạo hiệu quả không cố gắng hòa nhập mà họ nổi bật. Họ sẵn sàng đưa ra những quyết định không được lòng dân Các nhà lãnh đạo đưa ra hàng trăm quyết định trong ngày – một số quyết định quan trọng và một số khác không quan trọng. Những nhà lãnh đạo tập trung vào việc kiếm được lượt thích và tỏ ra tử tế sẽ đưa ra những quyết định được nhiều người yêu thích mặc dù những quyết định đó có thể không có tác động hoặc mang lại cho họ kết quả như mong muốn. Gật đầu đồng ý với người khác ngay cả khi họ không đồng ý hoặc giữ im lặng vì sợ bị ghét sẽ dẫn đến những lựa chọn, quyết định sai lầm. Những nhà lãnh đạo này cũng không chú ý đến những thành kiến của họ: Họ giữ vững quan điểm của mình và bác bỏ mọi bằng chứng trái ngược nhau. Trong những bối cảnh xã hội nhất định, hãy chọn điều dễ dàng thay vì điều đúng đắn. Tối ưu hóa cho nỗi đau ngắn hạn với cái giá phải trả là lợi ích lâu dài. Tiếp tục đầu tư vào chi phí chìm và từ chối suy nghĩ lại về quyết định tồi tệ của mình để bảo vệ cái tôi của mình. Tìm kiếm sự thật, mong muốn biết sự thật bất kể sự thật có phù hợp với niềm tin mà chúng ta hiện đang nắm giữ hay không, không được hỗ trợ một cách tự nhiên bởi cách chúng ta xử lý thông tin. Chúng ta có thể cho rằng mình là người cởi mở và có khả năng cập nhật niềm tin của mình dựa trên thông tin mới, nhưng nghiên cứu lại cho thấy điều ngược lại một cách thuyết phục. Thay vì thay đổi niềm tin của mình để phù hợp với thông tin mới, chúng ta làm ngược lại, thay đổi cách diễn giải thông tin đó để phù hợp với niềm tin của mình. — Công tước Annie Các nhà lãnh đạo hiệu quả không thích tham gia vào một cuộc thi được yêu thích. Họ biết rằng nhiệm vụ của họ là đưa ra những quyết định khó khăn ngay cả khi những quyết định đó khiến họ không được ưa chuộng hoặc khiến họ bị chú ý trong thời gian ngắn. Họ cũng rất khéo léo - họ biết những quyết định nào nên buông bỏ và để người khác làm theo ý mình cũng như khi nào họ cần phải nhượng bộ và từ chối thỏa hiệp. Họ đưa ra quyết định tốt hơn bằng cách: Khuyến khích những bất đồng, ý kiến trái chiều và chú ý đến chúng. Nhận thức rõ ràng về những thành kiến của họ. Không ràng buộc các quyết định với kết quả. Không sao chép dán thành công trong quá khứ. Bao gồm cả dữ liệu và trực giác vào quá trình này. Những nhà lãnh đạo hiệu quả không tối ưu hóa sự nổi tiếng mà họ tối ưu hóa để đưa ra những quyết định tốt hơn. Họ không để sự cấp bách lấn át những ưu tiên của mình Các nhà lãnh đạo luôn tham gia vào việc giải quyết các vấn đề cấp bách — dập lửa, giải quyết khiếu nại của khách hàng, giao hàng chậm trễ, v.v. — sẽ phản ứng với những gì xảy ra theo cách của họ thay vì dành thời gian một cách có ý thức cho những việc quan trọng cho sự phát triển lâu dài của tổ chức. Phản ứng với các nhiệm vụ cấp bách trong khi đẩy công việc quan trọng sang một bên khiến họ phải giải quyết các vấn đề ngắn hạn nhưng phải trả giá bằng các hoạt động hướng tới tương lai và định hướng hơn. Ngày càng có nhiều vấn đề cấp bách xảy ra khiến mọi người lãng phí thời gian và sức lực. Các nhà lãnh đạo hiệu quả rất ý thức về việc họ sử dụng thời gian như thế nào và ở đâu. Họ có tính chủ động cao trong tư duy chiến lược, lập kế hoạch và giảm thời gian lãng phí cho các hoạt động cấp bách. Việc sắp xếp thời gian và năng lượng của họ phù hợp với các mục tiêu tương lai của tổ chức sẽ giúp giảm bớt các vấn đề cấp bách, thúc đẩy tổ chức tiến lên phía trước và khiến nhân viên cảm thấy vui vẻ và có động lực. Họ sử dụng ma trận Eisenhower để lập kế hoạch và ưu tiên các công việc quan trọng trên lịch của mình và đảm bảo nó được hoàn thành. Để làm được điều này, ủy quyền là một phần quan trọng trong chiến lược của họ. Nó không chỉ giúp họ giải phóng thời gian để phát huy hiệu quả vai trò của mình mà còn mang lại cơ hội tuyệt vời cho nhóm của họ để phát triển và đảm nhận những trách nhiệm lớn hơn và tốt hơn. Một nhà lãnh đạo hiệu quả phải lùi lại, nhìn vào bức tranh toàn cảnh và đảm bảo rằng những điều quan trọng không bị đẩy lùi bởi những nhu cầu có vẻ cấp bách của thời điểm đó. — Ken Blanchard Các nhà lãnh đạo hiệu quả lập kế hoạch thời gian của họ một cách hợp lý, không coi đó là điều hiển nhiên. Họ không tham dự những cuộc họp không đáng thời gian Những nhà lãnh đạo có lịch trình dày đặc với những cuộc họp liên tiếp chắc chắn sẽ bận rộn. Lịch đóng gói làm cho chúng cảm thấy quan trọng. Họ cảm thấy có giá trị. Họ biện minh cho sự bận rộn của mình bằng cách nói “Tôi rất bận. Tôi có những điều quan trọng để nói và làm. Tôi phải tăng thêm giá trị.” Vai trò của Người lãnh đạo có thể yêu cầu họ phải tham dự nhiều cuộc họp, nhưng không phải cuộc họp nào cũng đáng để họ dành thời gian. Sự bận rộn tạo ra ảo tưởng về năng suất. Họ dành nhiều thời gian làm việc mà không tạo ra giá trị. Nó cũng giúp họ thoát khỏi cảm giác khó chịu khi phải làm những việc khó khăn – những việc sẽ đưa họ tiến về phía trước nhưng lại yêu cầu họ phải bước ra ngoài vùng an toàn của mình. Bận rộn với các cuộc họp là lý do hoàn hảo để tránh làm công việc mà họ sợ hoặc cảm thấy đặc biệt khó thực hiện. Các nhà lãnh đạo hiệu quả không tham dự cuộc họp chỉ vì người khác mời họ tham dự và họ không lên lịch họp cho những vấn đề có thể thảo luận và giải quyết qua email, trò chuyện hoặc gọi điện thoại. Ít cuộc họp hơn không chỉ khiến lịch trình của họ ít bị ảnh hưởng hơn mà còn mang lại cho họ không gian tinh thần cần thiết để thực hiện công việc có chất lượng. Họ áp dụng quy tắc 80-20 cho các cuộc họp—chỉ 20% số cuộc họp mang lại 80% kết quả của bạn. Richard Koch giải thích nguyên lý 80/20 như thế này - Nguyên lý 80/20 khẳng định rằng một số ít nguyên nhân, đầu vào hoặc nỗ lực thường dẫn đến phần lớn kết quả, đầu ra hoặc phần thưởng. Hiểu theo nghĩa đen, điều này có nghĩa là, chẳng hạn, 80% thành quả bạn đạt được trong công việc đến từ 20% thời gian bạn bỏ ra. Vì vậy, đối với tất cả các mục đích thực tế, 4/5 nỗ lực – phần chiếm ưu thế của nó – phần lớn là không liên quan. Điều này trái ngược với những gì mọi người thường mong đợi. Các nhà lãnh đạo hiệu quả tối ưu hóa thời gian họp của họ bằng các bước sau: Đại biểu: Xác định những cuộc họp nào đáng tham dự. Những cuộc họp này chỉ có bạn mới có thể làm được? Bạn có thể ủy quyền những cuộc họp nào? Ai khác có thể thay thế vị trí của bạn? Khai báo: Những cuộc họp nào thậm chí không cần thiết? Hãy đánh bại chúng. Giảm: Cuộc họp nào của bạn kéo dài hơn 30 phút? Tại sao họ cần nhiều thời gian như vậy? Bạn có các cuộc họp hàng tuần hoặc hai tuần một lần mà tần suất có thể giảm xuống? Tham dự: Đánh dấu những điều thực sự quan trọng và chỉ bạn mới có thể tham dự. Các nhà lãnh đạo hiệu quả đưa ra quyết định tốt hơn với ít cuộc họp hơn chứ không phải nhiều hơn. Họ làm điều đúng thay vì cố tỏ ra đúng Những nhà lãnh đạo muốn đúng sẽ cố gắng chứng tỏ sự thông minh của mình. Họ thể hiện sự thông minh của mình bằng cách là người có mọi câu trả lời. Nghĩ rằng công việc của một nhà lãnh đạo là phải biết mọi thứ khiến họ quá sợ phải thừa nhận sự thiếu hiểu biết. Họ không bao giờ nói “Tôi không biết” vì nói như vậy có thể khiến họ bị người khác coi là không phù hợp và không xứng đáng với vị trí của họ. Không thừa nhận mình sai hoặc không biết điều gì đó sẽ dẫn đến những lựa chọn sai lầm và những quyết định tồi tệ. Những nhà lãnh đạo hiệu quả không nghĩ theo cách này. Họ biết mình không hoàn hảo hoặc có những phẩm chất siêu phàm. Giống như mọi người khác, họ cũng đang học hỏi và phát triển và không có câu trả lời cho mọi vấn đề trong công việc. Họ không để sự thiếu kiến thức hoặc lỗ hổng trong hiểu biết cản trở việc đưa ra quyết định đúng đắn. Bản thân họ có thể không biết câu trả lời nhưng họ có khả năng tuyệt vời để tìm ra những câu trả lời đó. Họ làm điều đúng bằng cách: Thừa nhận khi họ sai hoặc khi họ không biết điều gì đó. Tìm kiếm các ý kiến đa dạng và đánh giá các lựa chọn khác nhau. Lựa chọn phương án tốt nhất bất kể ai đề xuất nó. Các nhà lãnh đạo hiệu quả coi tính dễ bị tổn thương là điểm mạnh chứ không phải điểm yếu. Tính dễ bị tổn thương nghe có vẻ giống sự thật và giống như lòng can đảm. Sự thật và lòng dũng cảm không phải lúc nào cũng thoải mái, nhưng chúng không bao giờ là điểm yếu. — Brené Brown Họ giải quyết nguyên nhân gốc rễ thay vì giải quyết các vấn đề hời hợt Những nhà lãnh đạo vội vàng giải quyết vấn đề không chú ý đến vấn đề thực sự. Mong muốn giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng khiến họ nhìn thấy những gì đúng đắn trước mắt trong khi bỏ qua vấn đề thực sự gây ra vấn đề đó. Giải quyết triệu chứng trong thời gian ngắn mà không xem xét nguyên nhân gốc rễ có thể mang lại cảm giác hài lòng ngay lập tức, nhưng trì hoãn nó sẽ có hại hơn về lâu dài. Bỏ qua nguyên nhân gốc rễ chỉ làm cho nó tồi tệ hơn. Khi vấn đề lặp đi lặp lại nhiều lần, nó không chỉ lãng phí thời gian, công sức của mọi người mà còn dẫn đến sự thất vọng, lo lắng. Những nhà lãnh đạo hiệu quả không nhắm mắt làm ngơ trước những vấn đề thực sự. Ngay cả khi họ phải thực hiện một số biện pháp khắc phục ngắn hạn để dập tắt đám cháy, họ vẫn không bao giờ đánh mất vấn đề thực sự đáng để họ dành thời gian và sự quan tâm. Họ sử dụng kỹ thuật 5 câu hỏi tại sao để đi từ sự hiểu biết hời hợt về vấn đề đến nguyên nhân sâu xa của nó. Đây là cách hoạt động—hãy hỏi lý do xảy ra sự cố và sử dụng câu trả lời làm tiền đề cho câu hỏi tiếp theo, lặp lại toàn bộ quá trình này năm lần để tìm hiểu sâu hơn về nguyên nhân gốc rễ thực sự. Bằng cách lặp lại câu hỏi “tại sao” năm lần, bản chất của vấn đề và giải pháp sẽ trở nên rõ ràng. Đây là một ví dụ: Hỏi: “Tại sao bạn mất nhiều thời gian hơn dự kiến để hoàn thành dự án?” A: Tôi đã phải làm lại một số tính năng. Hỏi: “Tại sao bạn cần làm lại một số tính năng?” Đáp: Tôi đã đưa ra những giả định sai lầm về một số yêu cầu nhất định. Hỏi: “Tại sao bạn lại đưa ra những giả định sai lầm về những yêu cầu này?” Đáp: Lúc đầu tôi đã không làm rõ các yêu cầu. Hỏi: “Tại sao bạn không làm rõ các yêu cầu ngay từ đầu?” Đáp: Tôi đã đợi quá lâu để bắt đầu công việc và sau đó cho rằng đã quá muộn để hỏi bất kỳ câu hỏi làm rõ nào. Hỏi: “Tại sao bạn lại đợi quá lâu để bắt đầu công việc?” A: Tôi đã quá tự tin vào khả năng của mình. Những nhà lãnh đạo hiệu quả không dừng lại ở cấp độ đầu tiên của vấn đề, họ thích đào sâu hơn. Họ không để hệ thống phân cấp cản trở việc xây dựng các kết nối có ý nghĩa Những nhà lãnh đạo xa cách với nhân viên của mình sẽ không nhận ra những vấn đề thực sự ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả làm việc của nhóm. Mỗi bậc thang càng tăng thêm khoảng cách. Lãnh đạo bằng những giả định về những gì nhóm của họ cần hoặc những vấn đề họ gặp phải sẽ gây tổn hại cho tổ chức của họ—nhân viên cảm thấy không được lắng nghe và không được hỗ trợ khi lãnh đạo của họ không giải quyết được mối quan ngại của họ. Lý do lớn nhất của họ? Thiếu thời gian. Giữ bản thân bận rộn với những ưu tiên công việc khác trong khi không dành thời gian cho nhóm của mình là một sai lầm đắt giá. Các nhà lãnh đạo hiệu quả ưu tiên con người của họ hơn mọi thứ khác. Họ biết rằng nếu không đi sâu vào tâm trí mọi người, họ không bao giờ có thể phát triển trí thông minh và quan điểm cần thiết để bám sát thực tế — đi thẳng vào nguồn và nghe nó từ chính miệng mình mà không có bất kỳ giả định nào là cách duy nhất. Đối với họ, việc kết nối với nhân viên không phải là chuyện chỉ xảy ra một lần. Đó là một phần quan trọng trong chiến lược và chương trình nghị sự của họ. Họ có ý thức ưu tiên và dành thời gian để thực hiện các cuộc họp 1-1—không chỉ với cấp dưới trực tiếp mà còn với những người báo cáo gián tiếp với họ. Trao đổi trực tiếp cung cấp một cơ chế tuyệt vời để thông tin và ý tưởng được truyền tải trong tổ chức và phải là một phần trong thiết kế của bạn. — Ben Horowitz Các nhà lãnh đạo hiệu quả coi việc gặp mặt trực tiếp là một phần trong chiến lược của họ để giải quyết các vấn đề thực tế. Họ không tránh né những cuộc thảo luận đòi hỏi thời gian và sự chú ý của họ Những nhà lãnh đạo coi xung đột là xấu sẽ tránh nó bằng cách giả vờ như nó không tồn tại. Tránh xung đột, không chịu trách nhiệm, phủ nhận hoặc tệ hơn là trì hoãn nó đều không giúp ích được gì. Không chú ý đến xung đột không làm cho nó biến mất mà chỉ làm cho nó trở nên tồi tệ hơn. Việc không kết thúc sẽ khiến tâm trí mọi người bận tâm đến xung đột thay vì dành thời gian và sức lực để hoàn thành công việc. Những cảm xúc không được giải quyết sẽ tạo ra sự mất cân bằng về tinh thần, gây tổn hại đến năng suất và hiệu suất của họ. Các nhà lãnh đạo hiệu quả chấp nhận xung đột và sự khó chịu đi kèm với nó. Họ không coi xung đột là “xấu” hay là điều cần tránh, mà coi thực tế là mọi nơi làm việc đều mang đến những cơ hội to lớn để cải thiện và làm tốt hơn. Những cuộc trò chuyện quan trọng được tổ chức tốt sẽ thúc đẩy việc xây dựng niềm tin, chúng không những không làm tổn hại đến nó mà còn tạo ra cảm giác kết nối - Kerry Patterson Họ sử dụng các phương pháp sau để giải quyết xung đột: Họ bắt đầu bằng việc xác định động cơ của mình – điều họ mong muốn đạt được từ cuộc trò chuyện – mà không khái quát hóa hay phóng đại nó. Họ tiếp cận cuộc thảo luận với yếu tố tin cậy chứ không có ý định đổ lỗi hay công kích. Họ chia sẻ những quan sát mà không đưa ra bất kỳ phán xét nào và nói về tác động trong việc truyền đạt thông điệp của họ một cách hiệu quả. Họ sử dụng các câu hỏi để giúp người khác tìm ra giải pháp của riêng họ thay vì bảo họ phải làm gì. Thay vì giữ nguyên câu chuyện của mình, họ sẵn sàng thay đổi quan điểm của mình. Các nhà lãnh đạo hiệu quả coi xung đột là dấu hiệu của một nơi làm việc lành mạnh và không phải là điều cần tránh. Họ chấp nhận sự không chắc chắn và những điều chưa biết Những nhà lãnh đạo thích sự chắc chắn sẽ khó giải quyết những điều chưa biết. Họ bị mắc kẹt trong tình trạng tê liệt trong phân tích và cố gắng trì hoãn các quyết định liên quan đến sự không chắc chắn và chưa biết. Cố gắng chắc chắn 100% trong quyết định của mình sẽ khiến họ đánh mất những cơ hội quý giá. Họ trở nên miễn cưỡng chấp nhận rủi ro và đặt cược an toàn mặc dù những quyết định như vậy không dẫn đến tăng trưởng. Các nhà lãnh đạo hiệu quả cố tình loại bỏ sự mơ hồ khi họ nhìn thấy cơ hội trong tình trạng không chắc chắn. Họ điều hướng sự thay đổi bằng cách đẩy mạnh và chấp nhận những điều không thể đoán trước. Việc không chờ đợi thông tin đầy đủ mới đưa ra quyết định sẽ giúp họ đưa ra ý tưởng của mình, tìm kiếm phản hồi và lặp lại ý tưởng đó. Họ giải quyết sự mơ hồ bằng cách sử dụng 7 cách thực hành sau: Họ thu nhỏ và phóng to để kết hợp các cơ hội trong tương lai với những thách thức hiện tại. Họ tách biệt những điều đã biết khỏi những điều chưa biết để xác định thông tin liên quan và thông tin còn thiếu. Họ xây dựng tư duy liên ngành để giải quyết vấn đề một cách sáng tạo. Thay vì chỉ dựa vào dữ liệu để đưa ra quyết định, họ đưa ra những quyết định mơ hồ bằng cách dựa vào trực giác của mình. Việc sẵn sàng bước ra ngoài vùng an toàn khiến họ chấp nhận rủi ro và sự không chắc chắn bằng lòng can đảm và hành động. Thay vì kiên trì với một quyết định sai lầm, họ không ngần ngại thay đổi hướng đi. Họ chịu trách nhiệm, điều này giúp họ cảm thấy có quyền kiểm soát và thực hiện hành động mang tính xây dựng. Hãy nhớ rằng hầu hết tương lai là không thể đoán trước được. Học cách cùng tồn tại với sự hỗn loạn. Đưa nó vào kế hoạch của bạn. Chấp nhận rằng thất bại luôn có thể xảy ra, ngay cả khi bạn là một trong những người tốt; những người tin rằng thất bại không phải là một lựa chọn thì không bao giờ lên kế hoạch cho nó. Một số thứ có thể dự đoán và quản lý được, nhưng sự kiện càng xảy ra càng xa thì bạn càng có ít quyền lực để đối phó với nó - David McRaney Các nhà lãnh đạo hiệu quả không thấy sự mơ hồ làm mất đi động lực. Họ coi đó là sự phấn khích, bổ ích và kích thích tinh thần. Bản tóm tắt Các nhà lãnh đạo không trở nên hiệu quả chỉ bằng cách tiếp thu kiến thức và kỹ năng. Hành vi và hành động của họ cũng như cách áp dụng những kỹ năng đó cũng quan trọng không kém. Các nhà lãnh đạo hiệu quả không dựa vào sự hiểu biết thông thường để xác định mọi việc phải được thực hiện như thế nào. Họ thách thức hiện trạng, khuyến khích những ý tưởng mới và những cách sáng tạo để giải quyết vấn đề. Các nhà lãnh đạo hiệu quả đưa ra những quyết định khó khăn, có thể không khiến họ được ưa chuộng nhưng chắc chắn sẽ dẫn đến tăng trưởng. Các nhà lãnh đạo hiệu quả hiểu rằng việc gạt công việc quan trọng sang một bên và phản ứng với những vấn đề cấp bách sẽ khiến họ bận rộn mà không hiệu quả. Họ lập kế hoạch một cách có ý thức và ưu tiên các hoạt động hướng tới tương lai. Các nhà lãnh đạo hiệu quả không tham dự tất cả các cuộc họp hiển thị trên lịch của họ hoặc lên lịch các cuộc họp cho những vấn đề có thể giải quyết qua điện thoại, email hoặc trò chuyện. Dành ít thời gian hơn cho các cuộc họp sẽ giúp bạn có nhiều thời gian hơn để làm những công việc quan trọng. Các nhà lãnh đạo hiệu quả ưu tiên tìm ra câu trả lời phù hợp hơn là nhu cầu tỏ ra thông minh hoặc thể hiện sự xuất sắc của mình. Họ không ngại thừa nhận khi họ không biết điều gì đó hoặc khi họ có thể sai. Các nhà lãnh đạo hiệu quả chú ý đến vấn đề thực sự bị che giấu bởi nó đòi hỏi phải đào sâu hơn. Họ sử dụng kỹ thuật 5 câu hỏi tại sao để tìm ra nguyên nhân sâu xa. Các nhà lãnh đạo hiệu quả không để hệ thống phân cấp cản trở việc kết nối với mọi người trong tổ chức của họ. Bằng cách dành thời gian để hiểu và giải quyết mối quan tâm của mình, họ sẽ tăng năng suất và hiệu suất của nhóm. Các nhà lãnh đạo hiệu quả coi xung đột là dấu hiệu của một nơi làm việc lành mạnh và không phải là điều cần tránh. Ngay cả khi điều đó khiến họ không thoải mái, họ cũng không trì hoãn cuộc thảo luận vì việc trì hoãn chỉ khiến mọi việc trở nên tồi tệ hơn. Các nhà lãnh đạo hiệu quả không để sự không chắc chắn và những điều chưa biết trở thành nút thắt cho sự phát triển. Thay vì bị mắc kẹt trong tình trạng tê liệt phân tích, họ đưa ra quyết định tốt nhất có thể, đưa nó vào hành động và lặp lại nó. Câu chuyện này đã được xuất bản trước đây . Theo dõi tôi trên hoặc ở đây để biết thêm câu chuyện. ở đây LinkedIn