Solução progressiva de problemas: respondendo com confiança ao desconhecido envolvendo mais pessoas

Basta ir perguntar ao chefe. Não é meu trabalho. Eles não me ouvem de qualquer maneira.

Você provavelmente já ouviu um colega de trabalho ou colega dizer essas palavras um milhão de vezes. Ainda há hesitação no local de trabalho do século 21 em aceitar a responsabilidade de resolver um problema.

Muitas vezes, os funcionários esperam que uma tarefa seja empurrada para baixo na cadeia alimentar, em vez de tomar a iniciativa de falar. Isso não é culpa deles, mas também não é necessariamente da administração.

Um estudo de 2019 apresentado na Harvard Business Review descobriu que não é apenas uma abordagem “presa” para os gerentes que sufocam as ideias dos funcionários, mas também uma falta de capacitação para agir de acordo com essa entrada de baixo.

Como não podem agir rapidamente com base em nenhuma ideia, nem mesmo as procuram — apesar de saberem que os membros de sua equipe provavelmente têm uma percepção melhor do que eles, devido ao tempo que passam na linha de frente.

Criar essa atmosfera empoderada é difícil, porém, e é por isso que a cultura de um gerente ser responsável por resolver todos os problemas de alto nível persistiu.

Recentemente, sentei-me com Atif Rafiq para o podcast de histórias de sucesso . Atif tem um dos currículos mais variados e impressionantes que já vi, com cargos executivos em empresas como Amazon, Volvo, MGM e McDonald's.

Como ele explicou, quer você esteja vendendo hambúrgueres, carros ou pacotes de resort, a tomada de decisão e a solução de problemas - tomada de decisão informada e colaborativa e solução de problemas - estão no cerne do sucesso dos negócios.

Reunindo informações independentes

Um dos maiores problemas é que raramente há processos para coletar informações dos funcionários.

Não estou falando de feedback.

Tenho escrito muito sobre esse lado da moeda ultimamente. Certifique-se de que suas decisões ressoam com os funcionários e melhoram a experiência deles. Mas essa é uma abordagem reativa, e o que tenho pensado mais recentemente é torná-la proativa.

Obtenha o máximo de insights possível antes mesmo de começar o processo de tomada de decisão para garantir que você esteja se concentrando na coisa certa.

Atif chamou isso de mover o trabalho downstream upstream. Alivie a pressão permitindo que as ideias fluam sem a necessidade de resolver um problema em um determinado prazo ou dentro de um determinado orçamento.

Reúna informações independentes e você começará a ver padrões. Alguns podem chamar isso de tomada de decisão baseada em dados, mas é um pouco diferente. Em vez de aprender como corrigi-lo por meio de feedback, isso levantará questões que você nunca teria considerado.

O desconhecido.

Aventure-se com confiança no desconhecido

“Como sabemos, existem conhecidos conhecidos; Há coisas que sabemos que sabemos. Também sabemos que existem incógnitas conhecidas; isto é, sabemos que há algumas coisas que não sabemos. Mas também existem incógnitas desconhecidas - aquelas que não sabemos que não sabemos. -Donald Rumsfeld

Essa citação - independentemente do contexto - sempre me fascinou. Porque quando você começa a aceitar que existem incógnitas desconhecidas, isso começa a fazer você questionar todas as coisas que você acha que sabe.

É uma reviravolta na janela Johari de Joseph Luft e Harrington Ingham. Muito simplesmente (não chame meu professor de psicologia), a janela de Johari é uma matriz de dois por dois que inclui coisas conhecidas por si e pelos outros, conhecidas por si e desconhecidas pelos outros, desconhecidas por si e conhecidas pelos outros, e desconhecido para si e para os outros.

Fica assim, com os quadrantes denominados Arena, Fachada, Ponto Cego e Desconhecido, respectivamente.

Embora a técnica da janela de Johari seja baseada em como os sujeitos veem a si mesmos, aos outros e ao relacionamento entre os dois, é uma boa visualização do meu ponto de vista.

Muitas vezes, nós, como gerentes e executivos, tentamos agir de fachada. Mostre aos nossos funcionários que temos as respostas e que eles só precisam aprender com a nossa experiência.

Alguns de nós, especialmente os bem-sucedidos, podem estar abraçando o ponto cego. Aceitar que não sabemos tudo e devemos pedir ajuda.

Mas os verdadeiros outliers, as empresas e líderes que afetam a mudança na indústria, no setor e no mundo, são aqueles que caminham confiantes para o desconhecido. Aqueles dispostos a reunir as pessoas certas, fazer as perguntas certas e encontrar respostas que nem sabiam que precisavam.

As etapas da solução progressiva de problemas

Aqui é onde vou pegar emprestado um pouco de Atif e sua brilhante carreira de décadas levando organizações a novos patamares. Há três fases principais nessa nova mentalidade que chamarei de solução progressiva de problemas.

Exploração

Durante esta fase, o foco deve ser reunir o máximo de informações possível de várias fontes. Isso inclui não apenas as partes interessadas internas, como funcionários e gerência, mas também fontes externas, como clientes, mercado e tendências do setor.

Nada deve ser descartado durante este estágio - a chave é explorar o máximo possível sem noções preconcebidas ou preconceitos sobre o problema ou a melhor solução.

Pergunte!

A investigação é uma parte crucial da fase de exploração. Este é o momento de se envolver com múltiplas perspectivas, ideias malucas, pontos de vista discrepantes e até mesmo opiniões divergentes claras.

Faça perguntas abertas, estimule novas formas de pensar e promova uma cultura em que todas as ideias sejam consideradas. Procure entender, não validar suposições. Isso pode fornecer informações valiosas que podem ajudar a descobrir novas soluções.

Crie um desafio comum

Pegue os insights coletados e defina o problema que você está tentando resolver. Este deve ser um processo colaborativo que inclua todos. Todos devem entender de forma abrangente o problema e os parâmetros claros que cercam o desafio.

Isso cria um objetivo comum para todos e unifica a missão da equipe.

Alinhamento

Uma vez definido o problema, é hora de colocar todos na mesma página para uma solução. O estágio de alinhamento envolve compartilhar os insights coletados, colaborar e debater soluções em potencial e chegar a um acordo sobre um caminho unificado a seguir.

Isso também prepara o terreno para abordagens realistas, expectativas e métodos de contribuição para a solução de problemas.

Convergindo para uma solução

Por meio do compartilhamento de ideias e comunicação aberta, a equipe deve começar a convergir para soluções viáveis para o problema. O objetivo nesta fase não é apressar a resolução, mas identificar a solução ideal com a qual todos possam se alinhar.

Sim mas…

Já fez uma aula de improvisação? Um dos primeiros exercícios é “Sim, e…”, onde você deve construir o que quer que o outro artista tenha começado. Isso geralmente leva a cenários selvagens e inesperados.

Você não quer necessariamente seguir esse caminho no ambiente de negócios, mas um pequeno ajuste pode torná-lo uma ferramenta eficaz.

Ao incentivar a comunicação aberta, também garanta que críticas construtivas sejam bem-vindas.

A técnica "Sim, mas..." pode ser particularmente útil durante esta fase em que, em vez de descartar uma ideia, esteja aberto a pensar sobre suas possíveis modificações ou melhorias.

Execução

Uma vez que haja alinhamento na solução, é hora de começar a se mover a jusante. Papéis e responsabilidades claros devem ser estabelecidos e um plano detalhado de execução deve ser estruturado. É fundamental que os membros da equipe entendam seu papel no plano e permaneçam flexíveis para ajustes.

Mas lembre-se que, neste ponto, ainda não há risco envolvido. Nenhum orçamento foi alocado, nenhum recurso gasto. Os membros da equipe devem se sentir à vontade para expressar dúvidas sobre seu papel ou pressionar por um maior.

Defina claramente as ações com as quais todos se comprometerão e pressione para uma decisão final.

Construindo o think tank

Uma última coisa. Pare de erguer paredes.

Quando você está procurando por respostas, ou pulando de um penhasco para o desconhecido, a última coisa que você quer fazer é se isolar. Envolva o maior número possível de pessoas diferentes de vários departamentos.

Pense desta maneira.

Quais competências precisamos para essa ideia – não quais cargos. “Devemos colocar o marketing nisso” não é tão bom quanto “Devemos colocar uma mente de design criativo na sala”.

Parte disso terá que vir durante o processo de contratação, mas essa conversa fica para outro dia.

Por enquanto, o importante é construir grupos de reflexão que incluam pessoas que você normalmente não contata. Um funcionário de suporte ao cliente para uma conversa sobre design de produto ou um gerente financeiro para uma decisão de relações públicas.

Nem todo mundo é limitado pelo departamento em que trabalha.

Pensamentos finais

Há muito mais a considerar na minha conversa com Atif, e seu boletim informativo no LinkedIn é obrigatório para quem busca o sucesso nos negócios. Se você quiser ouvir a entrevista inteira com ele, vá até a página da história de sucesso no YouTube .

Por enquanto, vou parar de evitar o desconhecido e me concentrar em envolver mais pessoas em meu próprio processo de tomada de decisão. Eu adoraria saber como você faz isso!

Se você gostou deste artigo, eu adoraria ouvir de você.

Escreva para [email protected] ou twite para mim @ScottDClary e farei o meu melhor para responder a todos!