Perguntas frequentes para um gerente de contratação de engenharia de software - Parte 5 de 5: Sobre gerentes, crescimento e progressão

As Entrevistas Técnicas evoluíram muito desde que fiz a transição de Engenheiro de Software para Gerente de Engenharia. Particularmente na era pós-Covid, houve uma maior ênfase na que considero uma mudança importante e bem-vinda. pessoa, o Ao longo da década entrevistando centenas de programadores, também tive o prazer de trabalhar com vários bootcamps, faculdades e centenas de candidatos a emprego no LinkedIn. Em meio a todas as mudanças nos últimos anos, em vários locais e mídias, algo permaneceu consistente: as perguntas que me fazem. Com isso em mente, pensei - por que não fazer um FAQ da minha perspectiva como gerente de contratação? Embora essa seja minha perspectiva, ela se baseia em anos de observação e dados de apoio. Mas dito isso, conselho não é fato. Você pode discordar de certos pontos, e tudo bem. As opiniões das quais discordamos nos permitem entender melhor nossos próprios pontos de vista. Na melhor das hipóteses, espero que essas respostas o ajudem a conseguir o emprego dos seus sonhos. Na pior das hipóteses, espero que o ajudem a formar suas próprias ideias sobre como abordar sua carreira. Nesta parte, vou me concentrar nas perguntas que recebi sobre . currículos Em gerentes Você deve agendar reuniões individuais regularmente. Não menos que uma vez a cada 2 semanas, mas idealmente uma vez por semana. Reuniões regulares são cruciais para monitorar como você está, para que você esteja preparado quando as avaliações de desempenho chegarem. Com que frequência devo me reunir com meu gerente? Não tenha uma reunião de status. Não dê uma atualização sobre o projeto em que você está trabalhando. Se o seu gerente parece se concentrar principalmente em qualquer trabalho que esteja em andamento, pergunte se você também pode discutir seu desempenho geral. 1:1 são ótimos momentos para falar sobre seus objetivos, como você está crescendo, onde você acha que é mais fraco, onde você quer estar em 6 meses, 1 ano, 3 anos. Também é um bom momento para se concentrar em áreas que normalmente estão fora de seu alcance. Talvez você tenha identificado uma ineficiência - ou talvez tenha sentido que outra pessoa não está realizando o melhor de sua capacidade. Embora você queira que o foco principal do seu tempo 1:1 seja com seu gerente, você também quer ter certeza de que ambos estão na mesma página na hora da revisão de desempenho. Se você está tendo conversas francas regularmente, não deve haver surpresas. Sinta-se à vontade até mesmo para perguntar, muito claramente: "Como estou indo?" ou "Existe algo que eu deveria estar fazendo e não tenho feito?" ou "Onde sou mais fraco? Em que devo focar para aprender/crescer?" Essas perguntas são diretas e alguns gerentes têm dificuldade com críticas sinceras e honestas, mesmo que sejam construtivas e sejam solicitadas ativamente. Não tenha medo de pedir algumas vezes. Na ausência de uma resposta significativa, dê a sua própria. "Bem, é ótimo ouvir você pensar assim - mas aqui está o que estou tentando aprender sozinho. Adoraria saber sua opinião..." Sobre o que deveríamos estar conversando quando nos encontrarmos? Nem todos os gerentes investirão em seu crescimento e você não precisa do investimento deles para crescer. Claro, quando eles são investidos, pode ser muito gratificante - mas também aprendi e cresci muito com gerentes que só se importavam com resultados. Em última análise, é uma questão de sua própria perspectiva e de como você se aplica a diferentes desafios. Você sempre encontrará pessoas que são difíceis. Aprender a trabalhar com estilos diferentes vai te ajudar muito. Caso em questão, certa vez tive um gerente que nunca fornecia feedback. Nem positivo nem negativo. Nenhuma crítica, nunca. Visto que eu ainda era bastante júnior na época, precisava do feedback, mas não o recebia. Eventualmente, comecei a perceber como ele comunicava expectativas e como media a qualidade. Cheguei lá principalmente observando suas interações com os outros. Ele tinha o hábito de falar casualmente sobre os problemas e atribuir de forma ambígua propriedade e responsabilidade. Mas eu percebi o fato de que ele não estava falando sobre algo - isso geralmente significava que ele estava bem com isso. Não estou defendendo o estilo, e definitivamente foi uma luta - mas não poderia mudar facilmente o estilo dele, nem mudar os gerentes facilmente. Mais importante, depois de aprender seu estilo - tornou-se tão eficaz para mim quanto qualquer um que fosse mais explícito. Depois de decodificar uma ilusão, ela nunca mais o enganará. Como resultado, anos depois tive um gerente com um estilo muito semelhante. Esse gerente não era apreciado pela equipe - mas, mesmo assim, tendo decifrado o código com um gerente diferente, tive sucesso com eles. Essa é uma abordagem. Outros gerentes são muito mais receptivos a críticas e sugestões. Especialmente se estiverem no início de suas carreiras de gerenciamento, eles estão aprendendo como se ajustar de um colaborador individual a um gerente. Eles precisam de ajuda para aprender que as pessoas são sua prioridade. Os gerentes podem aprender muito sobre seu papel com os membros de sua equipe, e é aí que o 1:1 pode ser realmente valioso. fala sobre como, para ser um bom gestor, você deve aprender a ser gerenciado. A triste verdade é que muitos gerentes aprenderam a administrar mal com seus próprios gerentes. Aprender a gerenciar para cima, definindo expectativas e se comunicando abertamente, o ajudará - seja com relação ao seu código, ao produto que você está produzindo, ao seu próprio crescimento. Quanto mais você relacionar tudo com os relacionamentos com as pessoas (e não com os ), mais bem-sucedido você se tornará. Não tenho certeza se meu gerente está empenhado em meu crescimento ou realmente me conhece. O que devo fazer? se O Caminho do Gestor papéis Ser um gerente vem com muita responsabilidade difícil. Você está ciente de diferentes desafios e riscos e precisa navegar com cuidado pelo espaço, sendo acessível e honesto com sua equipe. A transparência total de 100% pode parecer ideal, mas na verdade pode criar mais caos do que você deseja. Como gerente, você aprende sobre orçamentos, perda de clientes, desafios de negócios. Gerenciar essas circunstâncias é um ato de equilíbrio. Compartilhar demais (no interesse da transparência) pode criar caos e incerteza na vida da equipe. Compartilhar muito pouco cria uma sensação de desconfiança. Dizer *"Confie em mim, as coisas vão bem..." "Estamos prestes a perder nosso cliente que mais paga..."* não ajuda ninguém. É especulativo, por exemplo. Afirmar as coisas nesses termos cria caos, estresse, ansiedade e incerteza. Ninguém faz o seu melhor trabalho quando ouve esse tipo de notícia. Sinto que meu gerente não está sendo muito transparente. O que devo fazer sobre isso? também gera desconfiança. Ouvir 2 semanas depois, o gerente pode atualizar todos com Ou eles podem dizer: "Ótimas notícias! Eles assinaram por mais 2 anos!" "Eu liguei. Sim, nós os perdemos. Isso vai impactar nosso orçamento..." Gerentes que tentam ser totalmente transparentes criam montanhas-russas emocionais perturbadoras. Um bom gerente abordará preocupações ou suspeitas persistentes enquanto faz o possível para evitar a introdução de caos desnecessário. Eles se concentram nos fatos e os compartilham à medida que se materializam. Eles evitarão especular ou editorializar. Se, no exemplo anterior, a equipe começar a sentir que algo está acontecendo, um bom gerente intervirá para dizer: "Sei que você notou o estresse que a equipe de vendas tem tido ultimamente. Eles estão lidando com as frustrações de nosso maior cliente - a experiência atual está atrasando-os. Estamos trabalhando em estreita colaboração com eles para ter uma ideia melhor de como podemos resolver esses problemas. Você pode me ver sendo atraído para algumas chamadas urgentes - mas, para ser claro, esta é uma prioridade para mim, não para todos vocês. Avisarei se/quando precisar de sua atenção. Por enquanto, é um nível muito alto para valer a pena distrair qualquer um de vocês com isso. Alguém da equipe pode perguntar: "Eles estão cancelando o contrato conosco?" E o gerente diria: "Isso é muito especulativo. No momento, ainda estamos procurando entender a lacuna nas expectativas. Continue construindo contra o atraso porque esse trabalho foi examinado e priorizado. Se as prioridades mudarem, você fará parte a conversa." Frequentemente são feitas perguntas aos gerentes que exigem sua especulação, e isso também pode ser difícil. ou ou "Vamos contratar para mais funções no próximo ano?" "Vamos conseguir o investimento que precisamos do negócio?" "Teremos o orçamento para eu conseguir um aumento?" Bons gerentes não darão respostas concretas a essas perguntas e provavelmente darão a resposta que você espera: "Depende". Minha recomendação é que, se você estiver buscando transparência, faça perguntas que eles possam responder honestamente e sem especulação: " " ou " " up poderia ser " " Como estou me saindo em relação aos meus objetivos anuais? Você solicitará mais funcionários no próximo ano? E se não conseguirmos o número adicional de funcionários? Esta última pergunta não está pedindo ao seu gerente para especular; é pedir-lhes que compartilhem seu plano de contingência. Primeiro, faça alguma pesquisa. Muitas vezes é verdade que mudar de emprego também aumentará seu salário mais rapidamente do que ficar no mesmo lugar - mas também pode prejudicar sua reputação se você pular com muita frequência. Muitas empresas têm um aumento de 3 a 6 meses. Se você sair logo após um ano, ou mesmo na média nacional de 18 a 24 meses, sua contribuição será mínima. Sair muito cedo significa que é mais difícil compartilhar nossos resultados e impactos em seu currículo. Você não está dando a si mesmo tempo suficiente para ter sucesso - e, eventualmente, os saltos irão alcançá-lo. Então, faça alguma pesquisa. Descubra o que você poderia ganhar se fosse embora, mas também descubra o que deveria ganhar se ficasse. Pode ser menos - mas não deve estar abaixo da média do que as pessoas ganham no seu nível. Em seguida, acompanhe seu trabalho e progresso ao longo do ano. Comece no início do ano - não espere até o final do ano para resumir tudo rapidamente. Em vez disso, mantenha um registro contínuo de suas "vitórias" e contribuições e use seus 1:1s e check-ins trimestrais para conversar sobre eles e mostrar sua progressão. É bom estar ciente: muitos gerentes sofrem de viés de atualização ao fazer revisões anuais. Se você teve uma primeira metade do ano forte, mas depois desacelerou, eles se lembrarão da desaceleração. Por outro lado, se você foi preguiçoso na primeira parte do ano, mas realmente se esforçou na segunda metade, eles provavelmente esquecerão sua preguiça. Não acompanhe sua progressão no vácuo. Mantenha seu gerente informado e envolvido para não descarregar uma longa lista de vitórias no final do ano. Em vez disso, vá para 1:1 e mencione uma conquista recente. Peça-lhes que descrevam para você o que você poderia ter feito melhor, se eles acreditam que você pode enfrentar um desafio maior, etc. Faça-os participar da discussão. Os aumentos mais fáceis que dei como gerente foram quando todo o trabalho foi feito para mim. Eu não senti que tinha que defender alguém do nada. Em vez disso, eu poderia estar falando sobre a progressão de alguém em meus próprios 1:1s. Eu poderia estar preparando meu próprio gerente para a pergunta inevitável: Como devo pedir um aumento? (Aliás, se você está preocupado em lidar com o atrito, deve verificar minha cartilha .) sobre Dívida de Sistemas (Dito isto, eu não aconselharia ser preguiçoso se você for pedir um aumento...) "Sally terminou aquele grande projeto antes do prazo - e não apenas isso, mas ela também continuou a crescer além de sua função atual. revisões em 4 meses, provavelmente estarei procurando promovê-la e dar-lhe um aumento. No ritmo que ela está crescendo, não nos vemos mantendo-a se não reconhecermos seu trabalho." Em poucas palavras, quando você está pedindo um aumento - planeje com antecedência para pedir um aumento e saiba que você não está pedindo o aumento ao seu gerente. Você está ajudando seu gerente a conseguir um aumento. Sobre crescimento e progressão na carreira Costumo apontar para um estudo que mostra que os profissionais de tecnologia permanecem em uma empresa por 18 a antes de procurar sua próxima função. Já vi esse número algumas vezes e também foi uma observação anedótica. Se você pensar nesse período, geralmente faz sentido: 18-24 meses é tempo suficiente para enviar alguns projetos significativos, também é tempo suficiente para se esgotar, ficar entediado, começar a reavaliar suas prioridades. *Talvez você tenha se casado? Talvez você teve seu primeiro filho? Talvez você tenha comprado uma casa? *Muita coisa pode acontecer em 18 meses e ainda mais em 24. Aliás, se você é um gerente, não é engraçado como e ficamos surpresos quando metade desse tempo passa e as pessoas vão embora? É quase como Enfim, isso significa que você precisa sair aos 18 meses? De jeito nenhum. Na verdade, acho que você não deveria, a menos que não esteja recebendo o suporte de que precisa. Afirmei isso em outra resposta a uma pergunta, mas vou reafirmar aqui: se você leva de 3 a 6 meses para crescer na empresa e sai aos 18 meses, isso lhe dá apenas 12 a 15 meses para ter feito uma contribuição significativa. É definitivamente possível fazer isso - mas sua oportunidade é menor e seu impacto é menos mensurável. Além disso, você nunca quer ser o candidato que está abandonando sua equipe no meio de um projeto supergrande que está prestes a ser lançado. Já vi muitos candidatos que estão à beira da entrega - e, a menos que tenham um argumento convincente do motivo de sua saída, isso pode ser uma bandeira vermelha. O fato é: fazer um projeto ultrapassar a linha do gol é difícil. Os primeiros meses são super emocionantes, mas essa emoção diminui rapidamente e depois é uma tarefa árdua. Você começa a encontrar bugs, coisas que você projetou lindamente se tornaram confusas e desleixadas. Você teve que cortar custos. Você está cada vez menos orgulhoso do que está entregando e mais rápido para passar o trabalho para outras pessoas. Você perde o desejo de vê-lo passar. Embora valha a pena abordar esse problema em um - o ponto simples é que há muito valor em ver um projeto até o fim. Se você está ficando impaciente e quer ir embora, pergunte-se por quê. Você pode estar insatisfeito com a empresa ou talvez o trabalho tenha perdido a novidade. Se você luta com isso e sempre se distrai com brinquedos novos e brilhantes, tente aprender a trocar novidades por nuances. À medida que você aprende a apreciar as nuances, os projetos permanecem atraentes. Você começa a ampliar sua perspectiva sobre os problemas e apresenta novas soluções. A experiência que você ganha com o lançamento de um projeto é enorme - e ajudará você a lutar contra o sentimento na segunda vez que o enfrentar. Então, quando você deve sair? Ou quando: Quando devo deixar minha função atual? 24 meses perguntamos aos candidatos sobre suas metas de 3 anos se... não tivéssemos... realmente... investido... neles... artigo separado Você está em um ambiente tóxico, não profissional e negativo. Seu crescimento foi atrofiado, ou você está ouvindo falsas promessas atrás de falsas promessas, Você está sendo drasticamente mal pago/subestimado, Você parou de aprender, Uma oportunidade incrível surgiu em seu caminho e você não pode deixar passar, Suas prioridades pessoais mudaram O importante é sempre tentar sair em boas condições. Não queime pontes, mantenha-se conectado com as pessoas que o apoiam. Você provavelmente não retornará àquela empresa, mas essas pessoas o ajudarão a construir sua rede. O que você espera obter da sua rede? Se você tem uma resposta para isso, então você está fazendo errado. Sua rede é formada por amizades profissionais - e qualquer boa amizade não vem com expectativas. Eles são solidários, são genuínos e podem ou nunca ter uma grande recompensa. Seu objetivo, com qualquer tipo de amizade, é a amizade. Se algum outro benefício resultar disso, é apenas uma vantagem não planejada. Quanto maior (e mais genuína) sua rede, maiores as chances de obter algum tipo de vantagem - talvez uma conexão com uma empresa na qual você sempre quis trabalhar, talvez uma conexão com um mentor, talvez você possa aprender com eles, eles se tornam um recurso, seja o que for - mas você não pode fazer disso seu objetivo final e deve estar disposto a fornecer vantagens semelhantes para outras pessoas. Conecte-se com as pessoas porque somos criaturas sociais* (mesmo os introvertidos)*, e há muito tempo percebemos que há poder nas conexões. Estou fazendo networking corretamente? Entre em contato com as pessoas no LinkedIn, em eventos virtuais, em eventos ao vivo - e tenha conversas genuínas . (não baseadas em necessidades) Este é fácil: Crescimento. Tenha uma mentalidade de crescimento. Abrace e seja fortalecido pelo fato de que você não sabe tudo, mas pode aprender. Seja um eterno aprendiz. Interesse-se pelas coisas. A habilidade é importante, mas os candidatos que também transmitem que estão continuamente procurando como crescer são as melhores contratações. Você pode aprender novas pilhas de tecnologia, novas metodologias, sem paradigmas e conceitos técnicos. Mas há muito mais sobre isso. Aprenda sobre métodos de produtividade, aprenda sobre liderança, aprenda sobre habilidades de gerenciamento (mesmo que você não queira gerenciar), aprenda sobre o setor em que você atua, aprenda sobre seu produto, sua história. As pessoas que aprendem têm um entusiasmo contagiante. Compartilhe o que você está aprendendo. Aprender é a única coisa da qual você pode se gabar descaradamente. Pessoalmente, adoro aprender e adoro aprender coisas. Quando alguém lhe ensina algo, você os vê se iluminar com energia e paixão. Por fim, e criticamente: o oposto de um aprendiz é alguém que está teimosamente preso no mesmo lugar, recusando-se a ceder. Não seja isso. Que traços de personalidade devo destacar, enfatizar, desenvolver? Não constantemente. Muitas pessoas tiveram carreiras de sucesso e só programam no trabalho. Pode definitivamente ajudá-lo a desenvolver suas habilidades, pode definitivamente ajudá-lo a se destacar como candidato a emprego, pode definitivamente ajudá-lo a manter suas habilidades afiadas quando você começar a codificar menos profissionalmente (sim, isso acontecerá, mesmo se você continuar sendo um programador. ) Não leia apenas a teoria, coloque-a em prática. Mesmo que seja para ter uma noção de como funciona. Preciso estar constantemente codificando? Existem tantos livros excelentes por aí - e no interesse de ser um eterno aprendiz, você deve ler mais do que listei aqui. Esses livros tiveram um impacto profundo em minha própria carreira e sempre sou rápido em compartilhá-los: Que livros devo ler? O caminho do gerente de Camille Fournier Trabalhando Efetivamente com Código Legado por Michael C. Feathers Gerenciamento Ágil de Projetos com Kanban por Eric Brechner Decifrando a entrevista de codificação por Gayle Laakmann McDowell Entrevistas de programação expostas por John Morgan O Manual DevOps por Gene Kim Lidando com Clientes Difíceis de Noah Fleming Pensando em Sistemas de Donella Meadows Um quebra-cabeça elegante de Will Larsen Rachou! por Bernard Garrette Estimativa e planejamento ágil por Mike Cohn As cinco disfunções de uma equipe de Patrick Lencioni Acelerar de Nicole Forsgren Medir o que importa por John Doerr A Equação do Sucesso de Michael Mauboussin Comece pelo porquê de Simon Sinek Tem outros que você recomendaria? Envie-os do meu jeito! Vale a pena notar que todas essas respostas são minhas próprias opiniões subjetivas que generalizei para pequenas e grandes empresas. Eles refletem meu estilo pessoal, mas também afirmo alegremente que eles também não estão 100% certos. É o que funcionou para mim - mas adoro receber informações e opiniões de outras pessoas. Tem alguma dúvida que não respondi? e envie-os para mim! Conecte-se comigo no LinkedIn Publicado também . aqui