有些领导者会毫不留情地优先处理重要事务，以确保重要工作不会因紧急行动而受到影响。其他领导者会将每项请求都视为优先事项，而不关注某件事有多值得他们关注。 给每项请求都增加紧迫感，使得团队很难完成任何有意义的工作。被虚假的紧迫感轰炸，让他们像疯子一样工作——团队中的人不断朝不同的方向奔跑，却实际上一无所获。 从一项任务跳到另一项任务，并持续处于不知所措和被动的状态，会消耗团队的精力，增加压力，甚至导致倦怠。当员工没有时间进行深度工作或体验心流状态的快乐和愉悦时，他们会感到不快乐、受困和不满。 由于错误的紧迫感而盲目忙碌并不会带来进步，而只会增加压力。 期望您的团队认真对待紧急请求并及时处理并没有错。如果其他所有请求都被赋予高优先级，并且期望团队抓住机会，那么就会适得其反。 作为领导者，您有责任在组织中建立正确的文化——在这种文化中，影响力、创造性思维和长期价值创造比不必要的混乱、救火和被动思维更受重视。 如果领导者不能清楚地阐明他们的优先事项，那么他们周围的人就不知道他们自己的优先事项应该是什么。时间、精力和资本就被浪费了。  — 罗伯特·艾格 以下五种做法可以将您的领导风格从无时无刻的恐慌、焦虑或恐惧转变为思维的意向性和肢体语言的冷静。 识别标志 陷入疯狂和持续不知所措状态的领导者通常不会停下来识别这些迹象。他们陷入了毫无成效的忙碌状态，以至于没有注意到盲目执行对团队生产力和绩效的影响。 识别虚假紧迫感的迹象是应对它的第一步。它能让你采取积极措施，促进真正的紧迫感，并根除不健康的做法。 以下是紧迫性文化的一些迹象： 希望员工能够随时待命。 您的团队始终处于恐慌和救火模式。 由于每个临时请求都显示为最高优先级，因此临时请求会不断占用您团队的带宽。 您的团队不清楚什么才是有效请求以及什么不需要他们花费时间和精力。 忙碌就等于高绩效，而不考虑价值创造和生产力。 组织往往过于分散，要处理太多优先事项，而且其中很多事项定义不明确。随着时间的推移，事情往往会堆积如山，不知不觉中，我们就积压了大量工作。我们分散得一英里宽，一英寸深。当然，速度和节奏的问题与同时进行太多事情有关。感觉就像在胶水中游泳，像糖浆一样移动。  — 弗兰克·斯洛特曼 真正的领导力始于认识到自己的行为如何导致工作中产生虚假的紧迫感，并采取措施避免它。 确定根本原因 认识和承认问题的迹象是不够的，您还需要采取行动。 要做到这一点，你需要解决你内心的恐惧、弱点或其他导致你做出无用行为的原因。如果你不解决你行为的真正原因，你试图做出的任何改变都只能给你带来暂时的结果。你过去那种带着虚假紧迫感行事的倾向不会消失，而且它们会时不时地出现。 你不可预测的行为不仅会让你的团队感到困惑，而且你一会儿理性，一会儿不理性，会让你失去信任和尊重。 想一想是什么让你变得反应过度、过度兴奋，并产生虚假的紧迫感： 什么样的恐惧可能导致你做出这样的行为？ 规划中的哪些差距可能会导致反应性？ 哪些信念或期望可能会妨碍您清晰思考的能力？ 您预见到在确定工作优先级和为您的团队提供更清晰的解释方面会面临哪些挑战？ 只解决问题而不解决其根源，就好比向前迈了一步，然后又退了一步。许多人喜欢这种舞蹈，但随后却抱怨它没有给他们带来任何好处。  — 卢卡·德拉纳 通过解决行为的根本原因而不是表面上解决症状，在组织文化中创造真正的、持久的变革，以便制定良好的计划、设定优先事项并以明确的方向感进行引导。 注意你的语言 领导者周围有一种令人信服的气场——他们说的每句话都会被认真对待，他们做的每件事都有分量。 当领导者想要完成某件事时，表现出一定的紧迫感是完成任务的好方法。但有时他们会滥用这种权力和权威，将所有任务都以高度紧迫的态度交给团队，并期望他们以热情和严谨的态度完成任务。 当领导者随口说出“紧急”、“当务之急”或“头等大事”等字眼时，他们可能并无恶意。但作为领导者这样做是一种粗心大意的行为。这会让他们的团队将现有的优先事项放在一边，把精力花在根本不值得他们花时间和精力的工作上。 有效的领导需要注意自己的语言。你的工作不仅是制定组织的战略，而且要让战略切实可行。你的语言——你如何与团队互动、你传达什么、你如何提供清晰度、设定优先事项和传达紧迫感——在塑造团队取得的成果方面发挥着重要作用。 沟通是你成功的敲门砖，只要你留心并学会有效沟通。——Theo Gold 领导力就是语言。在传达任务、计划或想法的优先级时，要注意使用的词语。确保您的团队不会因为没有传达重要事项而产生虚假的紧迫感或对虚假的工作优先级反应过度。 让您的团队能够区分关键截止日期和其他工作优先事项 当领导者试图进行微观管理并参与到每个细节时，组织的决策就会出错。在重大决策的框架下，通常需要做出许多微小的决定。正是这些日常小决定决定了你的员工是从事有意义的工作还是无益的忙碌。 如果领导者不让团队参与决策过程，或者不授权他们区分真正的紧迫感和错误的反应，那么团队就会过于依赖他们。他们无法利用团队的集体智慧做出更好的决策，而是变成了一场个人秀。 领导者不应该把根除组织中虚假紧迫感的全部责任都放在自己身上，而必须与团队分担这一责任。 为了实现这一点，他们必须： 明确定义什么是紧急任务，什么不是。 与团队一起制定剧本来处理紧急任务。当团队面临压力，需要发挥出最佳水平时，这很有用。 设置其他请求的响应时间预期——某个项目、任务或计划何时交付，电子邮件响应时间是多久，如何处理客户投诉或其他错误。 授权他们的团队拒绝那些伪装成紧急但实际上是浪费时间的临时会议和讨论。 领导者不对结果负责，领导者要对负责结果的人负责。提高组织绩效的最佳方法是创建一个信息可以自由流动、错误可以暴露、可以提供帮助和接受帮助的环境。  — 西蒙·斯涅克 消除工作中的虚假紧迫感需要组织中的每个人都团结起来，为共同的使命而努力。将其视为一项团队运动，而不是个人活动。 奖励影响力，而不是花费的时间 领导者的言语不足以推动组织的变革，他们的行动同样重要。 哪些行为会得到奖励和认可对于塑造员工对领导价值观的看法起着重要作用。 人们会因为在错误发生后解决错误而获得奖励，还是因为从一开始就防止错误发生而获得奖励？ 人们是因为熬夜灭火而受到赞扬，还是因为他们产生的影响而受到赞扬？ 是否鼓励人们做出符合长期思考的决策，还是让他们将短期策略应用于一个又一个问题？ 奖励正确的行为会为组织树立正确的期望。它告诉员工哪些行为得到认可和赞赏，哪些行为没有任何价值。 作为领导者，你容忍什么就得到什么。除非得到奖励，否则人们不会重复这种行为。  — 苏珊·斯科特 提倡将加班或周末加班视为例外而非常态的行为。认可并赞赏员工的创造性思维、敢于冒险的能力、决心和勇气，而不是他们解决问题所花的时间。 概括 组织中的虚假紧迫感文化会误导员工，使他们过度忙碌、紧张和焦虑，无法完成有影响力的工作或创造任何价值。 虽然你周围的每个人都能注意到你倾向于将所有事情都标记为高优先级，但你可能没有意识到这一点。经常处于救火模式会阻止你看到你的行为对团队和组织成长的破坏性影响。为了对抗虚假的紧迫感，停止匆忙，暂停并识别迹象。 知道自己没有很好地安排好优先事项，这给了你一个改正的机会。然而，如果你不了解自己的恐惧、弱点或其他导致这种情况的因素，你就无法对自己的行为做出持久的改变。深入挖掘根本原因，不要只解决表象问题。 领导者的话语很有分量——他们说的和做的每一件事都会被认真对待。你不能说某件事很紧急，却不期望你的团队放下一切去处理这件事。注意你的沟通方式。除非你真的是这个意思，否则不要说某件事很紧急。 领导者有责任从组织中根除虚假的紧迫感，但如果没有团队的支持，他们就无法做到这一点。他们无法做出所有决定，无法无时无刻不在身边或无处不在。通过授权您的团队做出正确的决定并在事情没有得到很好的优先处理时大声疾呼，您可以共同实现预期的结果。 奖励和认可是推动组织行为改变的强大动力。利用它们来促进健康的工作实践并消除不健康的行为。 这个故事之前曾 在 上关注我或在这里了解更多故事。 在这里发表过。 LinkedIn

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