Làm thế nào để tôi xử lý sự mơ hồ với tư cách là một nhà lãnh đạo?

Đôi khi, tôi tự hỏi cuộc sống sẽ ra sao nếu chúng ta biết trước mọi thứ. Mọi quyết định chúng tôi đưa ra đều phù hợp với mong đợi của chúng tôi. Mọi kết quả đã được đảm bảo. Không có ẩn số. Không có điều kiện bất ngờ. Không có trường hợp không chính đáng.

Khá nhàm chán, phải không?

Xét cho cùng, với tư cách là một loài, chúng ta được thiết kế để phát triển trong sự không chắc chắn. Chúng tôi không tìm thấy niềm vui trong những điều cần biết. Cảm giác hồi hộp khi điều hướng những ẩn số giúp chúng tôi có cảm hứng và động lực. Điều mang lại cho chúng ta niềm vui không phải là kết quả thành công, mà là vượt qua những trở ngại và thách thức mà chúng ta phải đối mặt để dẫn đến kết quả đó.

Nếu không có khả năng đối phó với sự mơ hồ, chúng ta sẽ không thể tồn tại như một loài. Tất cả công nghệ hiện là một phần quan trọng trong cuộc sống của chúng ta thậm chí sẽ không tồn tại. Nếu bạn nghĩ về tất cả những đổi mới trong 200 năm qua, nó không được sinh ra từ vùng an toàn của chúng ta.

Mọi thăng tiến mới đều đến với một người sẵn sàng bước ra ngoài vùng an toàn của họ. Một người đã đưa ra quyết định mà không có thông tin chính xác. Một người nào đó đã bước lên và ôm lấy sự không thể đoán trước. Một người đã vượt qua sự thay đổi. Một người đã dẫn đầu với tầm nhìn xa ngay cả khi không có thông tin đầy đủ.

Các tổ chức phát triển mạnh được điều hành bởi các nhà lãnh đạo, những người nhìn thấy cơ hội trong sự không chắc chắn, những người vượt qua sự mơ hồ và những người lãnh đạo với tư duy để đạt được sự rõ ràng.

Hãy nhớ rằng hầu hết tương lai là không thể lường trước được. Học cách chung sống với sự hỗn loạn. Đưa nó vào kế hoạch của bạn. Chấp nhận rằng thất bại luôn luôn là một khả năng xảy ra, ngay cả khi bạn là một trong những người tốt; những người tin rằng thất bại không phải là một lựa chọn không bao giờ lập kế hoạch cho nó. Một số thứ có thể dự đoán được và có thể quản lý được, nhưng sự kiện xảy ra càng xa thời gian, bạn càng có ít sức mạnh đối với nó - David McRaney

Thực hiện đúng, sự mơ hồ có thể gây phấn khích, bổ ích và kích thích tinh thần. Thực hiện sai, nó có thể mệt mỏi, tiêu tốn cảm xúc và thậm chí là mất tinh thần hoàn toàn.

Khi phải đối mặt với những thách thức phức tạp và kết quả không chắc chắn, nhiều nhà lãnh đạo dựa vào tài năng hoặc sự chăm chỉ của mình để tìm ra câu trả lời thích hợp. Tuy nhiên, họ không nhận ra rằng việc điều hướng những điều chưa biết không liên quan đến sự thông minh và nỗ lực nhiều hơn sẽ không giải quyết được các vấn đề kinh doanh ngày càng phức tạp.

Chỉ bằng cách xem xét các quan điểm khác nhau, đặt câu hỏi tốt hơn và học hỏi từ hệ thống của chính họ, các nhà lãnh đạo có thể xây dựng sự tò mò và linh hoạt cần thiết để vượt qua sự mơ hồ có chủ đích.

Các nhà lãnh đạo vĩ đại đối phó với sự mơ hồ bằng cách sử dụng 7 phương pháp này

1. Họ thu nhỏ và phóng to

Các nhà lãnh đạo vĩ đại vượt qua sự mơ hồ bằng cách sử dụng các kỹ thuật thu nhỏ và phóng to.

Bằng cách thu nhỏ, họ lập bản đồ thông tin hiện có với nhu cầu của ngày mai, hình dung các yếu tố khác nhau sẽ diễn ra như thế nào và cố gắng hiểu hệ quả của con đường quyết định của họ trong tương lai.

Trong khi phóng to, họ cố gắng đối mặt với thực tế hiện tại của tổ chức của họ để xác định những gì cần thay đổi trong hiện tại để biến điều đó thành khả thi trong tương lai.

Bằng cách kết hợp các cơ hội trong tương lai với những thách thức của hiện tại, họ có thể lập kế hoạch một cách thực tế, đặt ra các mục tiêu xác định và thực hiện các bước nhỏ để biến chúng thành câu chuyện thành công cho tổ chức của họ.

Sự mơ hồ thường có thể khiến các nhà lãnh đạo thu nhỏ và phóng to những vấn đề sai lầm. Để tránh bỏ qua các vấn đề thường xảy ra với tổ chức của họ, các nhà lãnh đạo vĩ đại tạo ra một nền văn hóa nơi mọi người cảm thấy an toàn để lên tiếng, tích cực khuyến khích những bất đồng và dẫn dắt với tư duy để có được thông tin đúng ngay cả khi nó sai lệch với niềm tin và kỳ vọng hiện tại của họ.

2. Họ tách biệt những điều cần biết với những điều chưa biết

   
   

Sự không chắc chắn có thể áp đảo nếu các nhà lãnh đạo không nhận ra rằng ngay cả giữa những ẩn số, vẫn luôn có một số điều cần biết.

Các nhà lãnh đạo vĩ đại biết điều này. Để tận dụng tốt nhất thời gian và năng lượng của mình, họ tách biệt những gì hoàn toàn rõ ràng với những gì đang tranh luận.

Những thứ họ có thể dựa vào những thứ không thể tin cậy được. Thông tin tầm thường từ một thông tin quan trọng. Các khoản đầu tư có rủi ro từ những khoản đầu tư an toàn.

Ví dụ, mỗi lần ra mắt sản phẩm mới thường đi kèm với một mức độ rủi ro nhất định. Làm thế nào khách hàng sẽ phản ứng với sản phẩm mới luôn luôn là một ẩn số. Tuy nhiên, tin tưởng vào đội của bạn và biết rằng bạn có thể tin tưởng vào họ để vượt qua bất kỳ thử thách và thất bại nào trong công việc có thể được biết đến với bạn. Kiến thức này có thể đóng vai trò như một nguồn năng lượng tuyệt vời để điều hướng những thời điểm không chắc chắn.

Khi quyết định hai cơ hội tốt như nhau, bạn có thể hiểu được giá trị gia tăng mà cả hai đều mang lại cho hệ sinh thái của bạn nhưng cảm thấy bị thách thức khi hiểu những hạn chế của chúng. Biết được điều này có thể giúp bạn nhấp đúp vào các hạn chế của chúng để đưa ra quyết định sáng suốt hơn.

3. Họ xây dựng tư duy kỷ luật chéo

Không nghi ngờ gì, một số vấn đề rất phức tạp, nhưng ngay cả những vấn đề khác cũng có vẻ như vậy nếu các nhà lãnh đạo không đầu tư vào việc xây dựng tư duy liên ngành.

Tư duy xuyên ngành là khả năng thu thập kiến thức và ý tưởng từ các lĩnh vực khác bên ngoài miền chính của bạn và liên quan đến việc xác định các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề bằng cách kết hợp nhiều loại thông tin khác nhau trong đầu bạn theo những cách mới và mới lạ.

Sự chuyên môn hóa ngày càng cao đã tạo ra một hệ thống chiến hào song hành trong công cuộc đổi mới. Mọi người đều đang đào sâu hơn vào rãnh của riêng mình và hiếm khi đứng lên để nhìn vào rãnh tiếp theo, mặc dù giải pháp cho vấn đề của họ vẫn nằm ở đó - David Epstein

Ông cho biết thêm “Công việc hiện đại đòi hỏi sự chuyển giao kiến thức: khả năng áp dụng kiến thức vào các tình huống mới và các lĩnh vực khác nhau.

Các quy trình suy nghĩ cơ bản nhất của chúng ta đã thay đổi để phù hợp với sự phức tạp ngày càng tăng và nhu cầu tìm ra các mẫu mới thay vì chỉ dựa vào những mẫu quen thuộc. Các sơ đồ phân loại theo khái niệm của chúng tôi cung cấp giàn giáo để kết nối kiến thức, giúp kiến thức dễ tiếp cận và linh hoạt ”.

Các nhà lãnh đạo vĩ đại học cách đối phó với sự mơ hồ bằng cách nhìn xa hơn tất cả sự phức tạp và không chắc chắn thông qua kinh nghiệm đa dạng và tư duy đa ngành.

4. Họ áp dụng trực giác của họ

Tư cách thành viên Amazon Prime và Chương trình thực hiện của Amazon, hiện nay là các chương trình rất thành công có xác suất thất bại cao trong giai đoạn hình thành ý tưởng.

Jeff Bezos gọi đó là những ý tưởng cấp tiến và nói về tầm quan trọng của trực giác trong việc ra quyết định. Ông nói: “Chúng tôi đã đầu tư vào cả hai ý tưởng này với rủi ro tài chính đáng kể và sau nhiều cuộc tranh luận nội bộ.

Chúng tôi đã phải tiếp tục đầu tư đáng kể theo thời gian khi chúng tôi thử nghiệm các ý tưởng và sự lặp lại khác nhau. Chúng tôi không thể biết trước một cách chắc chắn những chương trình đó cuối cùng sẽ như thế nào, chưa nói đến việc liệu chúng có thành công hay không, nhưng chúng đã được thúc đẩy bằng trực giác và trái tim, và được nuôi dưỡng bằng sự lạc quan. ”

Anh cũng cho biết “Tất cả những quyết định tốt nhất của tôi trong kinh doanh và trong cuộc sống đều được đưa ra bằng trái tim, trực giác, gan dạ ... chứ không phải sự phân tích. Nếu bạn có thể đưa ra quyết định bằng phân tích, bạn nên làm như vậy. Nhưng hóa ra trong cuộc sống, những quyết định quan trọng nhất của bạn luôn được thực hiện bằng bản năng và trực giác, vị giác, trái tim ”.

Điều quan trọng là phải đưa ra quyết định một cách hợp lý và việc bao gồm dữ liệu vào quá trình ra quyết định cũng rất quan trọng, nhưng không phải mọi tình huống tại nơi làm việc đều là trắng đen và đi kèm với một câu trả lời đơn giản có thể được giải quyết bằng dữ liệu.

Các nhà lãnh đạo vĩ đại biết rằng trong thời điểm không chắc chắn, đôi khi họ cần dựa vào trực giác lão luyện của mình để đưa ra quyết định đúng đắn. Trực giác của chuyên gia được hình thành dựa trên nhiều năm học hỏi và kinh nghiệm giúp họ điều hướng các tình huống khó khăn và không chắc chắn.

Lãnh đạo cấp trên thường là một vấn đề của bản năng tuyệt vời. Khi phải đối mặt với một quyết định khó khăn, hãy sử dụng thời gian có sẵn để thu thập thông tin sẽ cho thấy bản năng của bạn. Tìm hiểu tất cả những gì bạn có thể về tình hình, đối thủ, tài sản và nợ phải trả, điểm mạnh và điểm yếu của bạn, các mối đe dọa và rủi ro. Chọn một số hướng hành động khả thi, sau đó kiểm tra thông tin bạn thu thập được dựa trên chúng và phân tích cái này với cái kia. Thông thường, chỉ phân tích thực tế sẽ chỉ ra sự lựa chọn phù hợp. Thường xuyên hơn, bạn sẽ cần đến sự đánh giá để chọn ra từ các hướng hành động tốt nhất. Đây là thời điểm bạn sử dụng bản năng của mình để ngửi câu trả lời đúng. Đây là nơi bạn áp dụng trình độ học vấn, kinh nghiệm và kiến thức về những cân nhắc bên ngoài mà nhân viên của bạn không quen thuộc. Đây là lúc bạn nhìn sâu vào nỗi sợ hãi, lo lắng và tự tin của chính mình. Đây là nơi bạn kiếm được lương và vị trí của mình. Bản năng của bạn ở thời điểm này không phải là một suy đoán lung tung hay một linh cảm. Đó là một bản năng sáng suốt mà từ kinh nghiệm lâu năm biết được sự kiện nào là quan trọng nhất và sự kiện bất lợi nào, dù bất lợi, có thể được gạt sang một bên - Colin Powell

5. Họ sẵn sàng chấp nhận rủi ro

   
   

Đừng tham gia vào việc chơi nó an toàn. Hãy kinh doanh để tạo ra những khả năng cho sự vĩ đại. Mọi người đôi khi né tránh những sự thay đổi lớn vì họ xây dựng một trường hợp chống lại việc thử một thứ gì đó trước khi họ bước lên đĩa. Ảnh dài thường không dài như chúng có vẻ. Với sự chu đáo và tận tâm, những ý tưởng táo bạo nhất có thể được thực hiện - Robert Iger

Những nhà lãnh đạo vĩ đại không chờ đợi những điều kiện hoàn hảo để thực hiện hành động.

Họ biết rằng mọi quyết định của họ sẽ không hoàn hảo. Nhưng đối với một tổ chức đang phát triển, chi phí của việc không hành động trong khi chờ đợi một cơ hội hoàn hảo còn nhiều hơn chi phí của việc thực hiện một hành động kém tối ưu hơn.

Họ hiểu rằng chấp nhận rủi ro không có nghĩa là bay mù mịt. Nó liên quan đến sự sẵn sàng thực hiện thử nghiệm, thực hiện các khoản đầu tư có tính toán, kiểm tra, học hỏi và thực hiện các sửa chữa trong quá trình thực hiện.

Chính sự sẵn sàng bước vào những điều chưa biết đã khiến họ nổi bật so với nhiều người khác, những người luôn cảm thấy mơ hồ, suy nghĩ quá mức và thiếu quyết đoán.

6. Họ sẵn sàng thay đổi hướng đi

   
   

Đó là một điều cần được đầu tư vào một quyết định và nó là một điều khác để bị ảo tưởng.

Sự không chắc chắn có thể khiến các nhà lãnh đạo đầu tư vào những chi phí chìm - thời gian, tiền bạc và công sức đã đầu tư mà giờ đây không thể thu hồi được sẽ tác động đến suy nghĩ của họ và khiến họ phải dồn nhiều nguồn lực hơn cho một nguyên nhân đã thất bại mà không nhận ra chi phí cơ hội của việc thực hiện những khoản đầu tư đó.

Câu chuyện của chúng ta về việc trở thành một người hiểu biết, có học thức, thông minh và nắm giữ các ý kiến chất lượng sẽ không bị tổn hại khi chúng ta sử dụng thông tin mới để điều chỉnh niềm tin của mình… Không có tội gì khi phát hiện ra bằng chứng mâu thuẫn với những gì chúng ta tin tưởng. Tội lỗi duy nhất là không sử dụng bằng chứng đó một cách khách quan nhất có thể để tinh chỉnh niềm tin đó về sau - Annie Duke

Các nhà lãnh đạo vĩ đại chấp nhận sự mơ hồ với sự nhanh nhẹn. Họ đảm bảo rằng nhóm của họ hiểu ý định của họ, hỗ trợ họ trong tầm nhìn của họ và không ngần ngại chuyển bánh răng khi kết quả không phù hợp với những gì họ đã hình dung ban đầu.

Thay vì bám vào một đường lối hành động đã thất bại, họ nhanh chóng đánh giá lại hoàn cảnh, chuyển hướng và chuyển sang một kế hoạch hành động khác. Sự linh hoạt để thích ứng, có thể là phản ứng với một chiến lược sai lầm hoặc các điều kiện bất ngờ giúp tổ chức của họ luôn vững mạnh và phát triển.

7. Họ có trách nhiệm

   
   

Sự không chắc chắn có thể tạo ra cảm giác mất kiểm soát khi bạn bắt đầu tin rằng một điều gì đó ngoài bạn là lý do cho trải nghiệm của bạn.

"Nó không thành công vì khách hàng của tôi đã rút lui vào phút cuối."

“Giá như sếp của tôi quan tâm hơn, tôi đã có thể thông báo tin xấu sớm hơn.”

"Chúng tôi đã không làm điều đó vì thiếu nguồn lực."

Việc thoái thác trách nhiệm và đổ lỗi cho các lực lượng bên ngoài (người khác, tình huống, hoàn cảnh) về cách mà một điều gì đó đã xảy ra chỉ dẫn đến sự né tránh và không hành động.

Khi các nhà lãnh đạo tham gia với tư duy nạn nhân, thay vì nỗ lực tìm kiếm sự rõ ràng, họ lại rút lui. Thay vì đầu tư thời gian vào việc tìm ra giải pháp, họ dành nhiều thời gian hơn để phàn nàn và nuôi dưỡng sự thất vọng, dẫn đến một vòng xoáy tiêu cực và không hành động độc hại.

Các nhà lãnh đạo vĩ đại không bị mắc kẹt bởi sự tiêu cực vì họ cảm thấy kiểm soát được kinh nghiệm của mình nhiều hơn. Họ biết rằng họ không thể kiểm soát hoàn cảnh, nhưng họ chắc chắn có thể kiểm soát cách họ phản ứng với những hoàn cảnh đó.

Với ý thức kiểm soát nội tâm đối với các hành vi, quyết định và hành động của bản thân, họ dẫn đầu bằng hành động mang tính xây dựng thay vì đổ lỗi cho ai đó hoặc điều gì khác về hoàn cảnh của họ.

Bản tóm tắt

1. Những nhà lãnh đạo học cách đối phó với sự mơ hồ sẽ phát triển mạnh trong khi những người không học thì hầu như không sống sót.
2. Thay vì cố gắng tránh sự không chắc chắn, các nhà lãnh đạo vĩ đại nắm lấy nó bằng cách xem xét các quan điểm khác nhau, đặt câu hỏi tốt hơn và học hỏi từ hệ thống của chính họ.
3. Với khả năng phóng to và thu nhỏ của mình, các nhà lãnh đạo vĩ đại có thể vạch ra con đường từ thực tế hiện tại của tổ chức họ đến kỳ vọng của ngày mai.
4. Việc tách những điều cần biết ra khỏi những điều chưa biết sẽ giúp họ định hướng thời gian và sức lực của mình trong việc xác định những thông tin liên quan và còn thiếu.
5. Các nhà lãnh đạo vĩ đại có thể nhìn xa hơn sự phức tạp và mơ hồ bằng cách thực hành tư duy liên ngành và sử dụng cách giải quyết vấn đề sáng tạo.
6. Thay vì chỉ dựa vào dữ liệu để đưa ra quyết định, họ đưa ra những quyết định không rõ ràng bằng cách tính toán vào trực giác của mình.
7. Sẵn sàng bước ra ngoài vùng an toàn của họ khiến họ chấp nhận rủi ro và sự không chắc chắn bằng lòng can đảm và hành động.
8. Thay vì gắn bó với một quyết định sai lầm, họ không ngần ngại thay đổi hướng đi.
9. Quan trọng nhất, việc nhận trách nhiệm giúp họ kiểm soát, từ đó cho phép họ thực hiện hành động mang tính xây dựng và tác động đến sự thay đổi tích cực trong hoàn cảnh và điều kiện của họ.

Trước đây đã xuất bản tại đây .