Giải quyết vấn đề tiến bộ: Tự tin trả lời những điều chưa biết bằng cách thu hút nhiều người tham gia hơn

Cứ đi hỏi sếp đi. Không phải công việc của tôi. Dù sao họ cũng không nghe tôi.

Bạn có thể đã nghe đồng nghiệp hoặc đồng nghiệp nói những từ đó hàng triệu lần. Vẫn còn sự do dự tại nơi làm việc của thế kỷ 21 để nhận trách nhiệm giải quyết vấn đề.

Quá thường xuyên, nhân viên chờ đợi một nhiệm vụ bị đẩy xuống chuỗi thức ăn thay vì chủ động lên tiếng. Đó không phải lỗi của họ, nhưng cũng không nhất thiết là lỗi của ban quản lý.

Một nghiên cứu năm 2019 được đăng trên Harvard Business Review cho thấy rằng các nhà quản lý không chỉ áp dụng cách tiếp cận “theo cách của họ” mà bóp nghẹt ý tưởng của nhân viên mà còn thiếu sự trao quyền để hành động dựa trên ý kiến đóng góp đó từ bên dưới.

Bởi vì họ không thể nhanh chóng hành động theo bất kỳ ý tưởng nào, nên họ thậm chí không tìm kiếm chúng—mặc dù biết rằng các thành viên trong nhóm của họ có thể có cái nhìn sâu sắc hơn họ, với thời gian của họ ở tuyến đầu.

Tuy nhiên, việc tạo ra bầu không khí trao quyền đó rất khó, đó là lý do tại sao văn hóa của người quản lý chịu trách nhiệm giải quyết mọi vấn đề cấp cao vẫn tồn tại.

Gần đây tôi đã ngồi xuống với Atif Rafiq cho Podcast Câu chuyện thành công . Atif có một trong những bản lý lịch đa dạng và ấn tượng nhất mà tôi từng thấy, với vai trò điều hành tại các công ty như Amazon, Volvo, MGM và McDonald's.

Như ông giải thích, cho dù bạn đang bán bánh mì kẹp thịt, ô tô hay các gói nghỉ dưỡng, thì việc ra quyết định và giải quyết vấn đề—ra quyết định hợp tác và giải quyết vấn đề dựa trên thông tin sáng suốt—là cốt lõi của sự thành công trong kinh doanh.

Thu thập thông tin chi tiết độc lập

Một trong những vấn đề lớn nhất là hiếm khi có bất kỳ quy trình nào để thu thập thông tin chi tiết của nhân viên.

Tôi không nói về thông tin phản hồi.

Gần đây tôi đã viết về mặt đó của đồng xu rất nhiều. Đảm bảo rằng các quyết định của bạn cộng hưởng với nhân viên và làm cho trải nghiệm của họ tốt hơn. Nhưng đó là một cách tiếp cận bị động, và điều mà tôi đã nghĩ đến gần đây là làm cho nó trở nên chủ động hơn.

Nhận càng nhiều thông tin chi tiết càng tốt trước khi quá trình ra quyết định thậm chí bắt đầu để đảm bảo bạn đang tập trung vào điều đúng đắn.

Atif gọi đó là công việc di chuyển xuôi dòng ngược dòng. Giảm áp lực bằng cách cho phép các ý tưởng tuôn trào mà không cần phải giải quyết vấn đề trước một thời hạn nhất định hoặc trong một ngân sách nhất định.

Thu thập thông tin độc lập và bạn sẽ bắt đầu thấy các mẫu. Một số người có thể gọi đây là quá trình ra quyết định dựa trên dữ liệu, nhưng nó hơi khác một chút. Thay vì học cách khắc phục nó thông qua phản hồi, điều này sẽ đặt ra những câu hỏi mà bạn chưa bao giờ nghĩ đến.

Cái chưa biết.

Tự tin mạo hiểm vào những điều chưa biết

“Như chúng ta đã biết, có những cái đã biết; Có những điều chúng ta biết chúng ta biết. Chúng tôi cũng biết có những ẩn số đã biết; có nghĩa là, chúng tôi biết có một số điều chúng tôi không biết. Nhưng cũng có những điều chưa biết - những điều chúng ta không biết thì chúng ta không biết.” – Donald Rumsfeld

Câu trích dẫn này - bất kể ngữ cảnh của nó - luôn khiến tôi thích thú. Bởi vì khi bạn bắt đầu chấp nhận rằng có những ẩn số chưa biết, nó bắt đầu khiến bạn đặt câu hỏi về tất cả những điều mà bạn nghĩ rằng mình biết.

Đó là một bước ngoặt trên cửa sổ Johari từ Joseph Luft và Harrington Ingham. Rất đơn giản (đừng gọi tôi là giáo sư tâm lý học), cửa sổ Johari là một ma trận hai nhân hai bao gồm những thứ mà cả bản thân và người khác biết, bản thân biết và người khác không biết, bản thân không biết và người khác biết, và không biết cho cả bản thân và những người khác.

Nó trông như thế này, với các góc phần tư lần lượt được gọi là Đấu trường, Mặt tiền, Điểm mù và Không xác định.

Mặc dù kỹ thuật cửa sổ Johari dựa trên cách các đối tượng nhìn nhận bản thân, những người khác và mối quan hệ giữa hai bên, nhưng đó là một hình dung hay về quan điểm của tôi.

Thông thường, chúng ta, với tư cách là những nhà quản lý và điều hành, cố gắng hành động bề ngoài. Cho nhân viên của chúng tôi thấy rằng chúng tôi có câu trả lời và họ chỉ cần học hỏi từ kinh nghiệm của chúng tôi.

Một số người trong chúng ta, đặc biệt là những người thành công, có thể đang nắm lấy điểm mù. Chấp nhận rằng chúng ta không biết tất cả mọi thứ và phải yêu cầu sự giúp đỡ.

Nhưng những ngoại lệ thực sự, những công ty và nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đến sự thay đổi trong ngành, lĩnh vực và thế giới, là những người tự tin sải bước vào những điều chưa biết. Những người sẵn sàng tập hợp đúng người, đặt câu hỏi đúng và tìm câu trả lời mà họ thậm chí không biết là họ cần.

Các bước giải bài tập tiến bộ

Đây là nơi tôi sẽ mượn một chút từ Atif, và sự nghiệp rực rỡ kéo dài hàng thập kỷ của ông đã dẫn dắt các tổ chức lên một tầm cao mới. Có ba giai đoạn chính trong tư duy mới này mà tôi sẽ gọi là quá trình giải quyết vấn đề tiến bộ.

Thăm dò

Trong giai đoạn này, trọng tâm nên thu thập càng nhiều thông tin càng tốt từ nhiều nguồn khác nhau. Điều này không chỉ bao gồm các bên liên quan nội bộ như nhân viên và quản lý mà còn cả các nguồn bên ngoài như khách hàng, thị trường và xu hướng của ngành.

Không có gì có thể bỏ qua trong giai đoạn này—điều quan trọng là khám phá càng nhiều càng tốt mà không có bất kỳ định kiến hoặc thành kiến nào về vấn đề hoặc giải pháp tốt nhất.

Hỏi câu hỏi!

Điều tra là một phần quan trọng của giai đoạn thăm dò. Đây là lúc để tham gia với nhiều quan điểm, ý tưởng hoang dã, quan điểm khác thường và thậm chí cả những ý kiến bất đồng rõ ràng.

Đặt những câu hỏi mở, khuyến khích những cách suy nghĩ mới và nuôi dưỡng một nền văn hóa nơi mọi ý tưởng đều đáng được xem xét. Tìm cách hiểu, không xác nhận các giả định. Điều này có thể cung cấp những hiểu biết vô giá có thể giúp khám phá các giải pháp mới.

Tạo ra một thách thức chung

Lấy thông tin chi tiết đã thu thập được và xác định vấn đề bạn đang cố gắng giải quyết. Đây phải là một quá trình hợp tác bao gồm tất cả mọi người. Mọi người phải hiểu vấn đề một cách toàn diện và các thông số rõ ràng xung quanh thử thách.

Điều này tạo ra một mục tiêu chung cho mọi người nhắm đến và thống nhất sứ mệnh của nhóm.

căn chỉnh

Sau khi vấn đề được xác định, đã đến lúc mọi người cùng thống nhất để tìm ra giải pháp. Giai đoạn liên kết liên quan đến việc chia sẻ những hiểu biết sâu sắc đã thu thập được, hợp tác và động não về các giải pháp tiềm năng, đồng thời đạt được thỏa thuận về một hướng đi thống nhất.

Điều này cũng tạo tiền đề cho các phương pháp tiếp cận, kỳ vọng và đóng góp thực tế đối với việc giải quyết vấn đề.

Hội tụ về một giải pháp

Thông qua chia sẻ ý tưởng và giao tiếp cởi mở, nhóm nên bắt đầu tập trung vào các giải pháp khả thi cho vấn đề. Mục tiêu ở giai đoạn này không phải là vội vàng hướng tới một giải pháp mà là xác định giải pháp tối ưu mà mọi người có thể đồng ý.

Đúng nhưng…

Bao giờ tham gia một lớp học ứng biến? Một trong những bài tập đầu tiên là “Có, và…”, trong đó bạn phải xây dựng bất cứ thứ gì mà người biểu diễn khác đã bắt đầu. Điều này thường dẫn đến các kịch bản hoang dã, bất ngờ.

Bạn không nhất thiết muốn đi theo con đường đó trong môi trường kinh doanh, nhưng một điều chỉnh nhỏ có thể biến nó thành một công cụ hiệu quả.

Trong khi khuyến khích giao tiếp cởi mở, cũng đảm bảo rằng những lời chỉ trích mang tính xây dựng được hoan nghênh.

Kỹ thuật "Có, nhưng..." có thể đặc biệt hữu ích trong giai đoạn này khi thay vì bác bỏ hoàn toàn một ý tưởng, hãy cởi mở để suy nghĩ về những sửa đổi hoặc cải tiến tiềm năng của nó.

Chấp hành

Khi đã có sự liên kết về giải pháp, đã đến lúc bắt đầu di chuyển về phía hạ lưu. Vai trò và trách nhiệm rõ ràng nên được thiết lập và một kế hoạch thực hiện chi tiết nên được cấu trúc. Điều quan trọng là các thành viên trong nhóm phải hiểu vai trò của họ trong kế hoạch và duy trì sự linh hoạt để điều chỉnh.

Nhưng hãy nhớ rằng tại thời điểm này, vẫn chưa có rủi ro nào liên quan. Không có ngân sách nào được phân bổ, không có nguồn lực nào được sử dụng. Các thành viên trong nhóm nên cảm thấy thoải mái khi bày tỏ sự nghi ngờ về vai trò của họ hoặc thúc đẩy một vai trò lớn hơn.

Trình bày rõ ràng các hành động mà mọi người sẽ cam kết thực hiện và thúc đẩy đi đến quyết định cuối cùng.

Xây dựng think tank

Một điều cuối cùng. Ngừng dựng lên những bức tường.

Khi bạn đang tìm kiếm câu trả lời hoặc nhảy khỏi vách đá vào nơi chưa biết, điều cuối cùng bạn muốn làm là cô lập bản thân. Thu hút càng nhiều người khác nhau càng tốt từ các phòng ban khác nhau.

Nghĩ theo cách này.

Chúng ta cần năng lực gì cho ý tưởng này chứ không phải vị trí nào. “Chúng ta nên tiếp thị về vấn đề này” không tốt bằng “Chúng ta nên có một bộ óc thiết kế sáng tạo trong phòng.”

Một phần của điều này sẽ phải đến trong quá trình tuyển dụng, nhưng cuộc trò chuyện đó sẽ dành cho một ngày khác.

Hiện tại, điều cần làm là xây dựng các nhóm chuyên gia tư vấn bao gồm những người mà bình thường bạn có thể không tiếp cận. Một nhân viên hỗ trợ khách hàng cho một cuộc trò chuyện về thiết kế sản phẩm hoặc một giám đốc tài chính cho một quyết định về quan hệ công chúng.

Không phải ai cũng bị giới hạn bởi bộ phận mà họ làm việc.

suy nghĩ cuối cùng

Có rất nhiều điều cần xem xét từ cuộc nói chuyện của tôi với Atif và bản tin của anh ấy trên LinkedIn là điều cần phải theo dõi đối với bất kỳ ai tìm kiếm thành công trong kinh doanh. Nếu bạn muốn nghe toàn bộ cuộc phỏng vấn với anh ấy, hãy truy cập trang YouTube Câu chuyện thành công .

Hiện tại, tôi sẽ ngừng lảng tránh những điều chưa biết và tập trung vào việc thu hút nhiều người hơn tham gia vào quá trình ra quyết định của riêng mình. Tôi rất muốn nghe làm thế nào bạn đi về nó!

Nếu bạn thích bài viết này, tôi rất muốn nghe từ bạn.

Viết thư cho tôi tại [email protected] hoặc tweet cho tôi @ScottDClary và tôi sẽ cố gắng hết sức để trả lời mọi người!