Liderler zaman zaman hata yapan sıradan insanlardır. Bazı hatalar önemsiz olabilir veya küçük olumsuz sonuçlar doğurabilirken, diğerleri kuruluşa ve çalışanlara zarar verme potansiyeline sahip olabilir.  Bu hataların çoğu kasıtsızdır; düşünme hatalarından, kısayolları uygulamaktan ve doğru zihinsel modelleri kullanmamaktan kaynaklanır.  Liderler durup düşünmediğinde, çalışanlarının üretkenliğine ve tüm organizasyonun performansına zarar veren kötü seçimler ve korkunç kararlar verirler.  Etkili liderler mükemmel değildir; onlar da diğerleriyle aynı sınırlamalarla ve zihinsel önyargılarla uğraşırlar. Onlar da yaygın düşünce tuzaklarıyla ve ara sıra yapılan muhakeme hatalarıyla mücadele ediyorlar.  Ancak zihinlerinin yol göstermesine izin vermek yerine nasıl düşündüklerine, karar verdiklerine ve hatalarını düzeltmek için neler yapabileceklerine dikkat ederler.  İşte dikkat ettikleri ve kaçınmaya çalıştıkları en önemli 8 düşünce tuzağı:  Şeffaflık yanılsaması  Yakın neden  Kısa vadelicilik  Devekuşu etkisi  Goodhart'ın yasası  Kobra etkisi  Siyah-beyaz düşünme  Yalnızca sezgi  Detaylara girelim.  1. Şeffaflık Yanılsaması  Düşüncelerinin, ihtiyaçlarının ve duygularının kendileri için olduğu kadar başkaları için de açık olduğuna inanan liderler, iletişimlerinde açık ve net olmakta başarısız olurlar.  Şeffaflık yanılsaması, düşüncelerini ve duygularını başkalarına ne kadar etkili bir şekilde ilettiklerini abartmalarına neden olan bir yanılgıdır.  Sözlerimizle ne kastettiğimizi her zaman biliriz ve bu nedenle başkalarının da bunu bilmesini bekleriz. Kendi yazımızı okuduğunuzda, gerçekte ne demek istediğimize dair bilgimizin rehberliğinde amaçlanan yorum kolayca yerine oturur.  Yalnızca kelimelerin rehberliğinde körü körüne yorum yapmak zorunda kalan biriyle empati kurmak zordur.  Konuşulan ya da yazılan, son derece net cümlelerinizi yanlış anlayanları suçlamakta aceleci olmayın. Muhtemelen sözleriniz düşündüğünüzden daha belirsiz. - Eliezer Yudkowsky  Şeffaflık Yanılsamasından Nasıl Kaçınılır?  Şeffaflık yanılsamasının etkisinden kaçınmak için şunu unutmayın:  İnsanlar aklınızı okuyamaz ve neye ihtiyacınız olduğunu tahmin edemez.  İnsanlar size sandığınızdan çok daha az ilgi gösteriyor.  Diğerleri ne düşündüğünüzü veya hissettiğinizi doğru bir şekilde tahmin edemez.  Bir şeyi nasıl deneyimlediğiniz ile başkalarının onu nasıl gördüğü arasında bir boşluk var.  Sizin için açık olan, başkaları için o kadar açık değildir.  Duyulmasını istediğiniz şeyi açıkça belirtin. Başkalarının da sizin gibi anladığından emin olun, anlayışınızı doğrulamak için sorular sorun, uyum sağlamaya çalışın ve önemli olanı sık sık tekrarlayın.  Şeffaflık Yanılsaması Örneği  Mühendislikten Sorumlu Başkan Yardımcısı John, kritik bir iş dönüm noktasıyla görevlendirildi. Ekibiyle konuşurken, projenin neden özel ilgi gerektirdiğini veya hedeflere ulaşamamaktan neden korktuğunu açıkça paylaşmadan, ulaşmaları gereken belirli sonuçlara odaklanıyor.  Belirli riskler içerdiğinden proje konusunda endişeli ancak bunu yüksek sesle söyleyip ekibiyle tartışamıyor.  Şeffaflık yanılsaması, başkalarının da kendisi gibi düşündüğünü ve hissettiğini varsaymasına neden olur, ancak daha sonra düşüncelerinin başkaları için pek de açık olmadığını, kendisi için açık olduğunu keşfettiğinde hayal kırıklığına uğrar.  2. Yakın Neden  İşyerinde hatalar ve hatalar meydana geldiğinde, liderin dikkatini çeken şey nedir; bunun hemen gerçekleşmesine neden olan şey (yakın neden) veya bunun arkasında yatan gerçek neden (temel neden)?  Önlerindeki makul açıklamayı kabul etmek kolaydır. Ancak daha derine inmeden, yüzeysel meseleyi ele almakla zaman kaybederler ve dikkatlerini çeken asıl nedeni göz ardı ederler.  Yakın Bir Nedenden Nasıl Kaçınılır?  Yakın neden analizinden altta yatan temel nedeni belirlemeye geçmek için “beş neden” tekniğini kullanın. Sakichi Toyoda tarafından tasarlanan bu teknik, Toyota Motor Corporation'ın üretim metodolojilerinin gelişimi sırasında kullanıldı.  Hatanın neden oluştuğunu sorun ve sorunun gerçek nedenini daha derinlemesine incelemek için tüm bu süreci beş kez tekrarlayan bir sonraki sorunun yanıtı olarak kullanın. Beş defa “neden” tekrarlandığında problemin mahiyeti ve çözümü netleşir.  Yakın Neden Örneği  Carol yeni iş girişimlerine liderlik ediyor. Söz verilen son teslim tarihine iki hafta kaldı ve Carol sabırsızlıkla iyi haberleri duymayı bekliyor. Gecikmeye neyin sebep olduğunu sorduğunda kendisine "Mühendisler beklenenden daha uzun sürüyor" cevabı verildi.  Bu durumda, en yakın neden mühendislik gecikmesi gibi görünüyor, ancak bu hikayenin yalnızca bir kısmı. Gerçek temel nedeni belirlemek için beş neden tekniğini kullanalım:  S: “Proje neden taahhüt edilen zaman çizelgesinden sonra teslim edildi?” C: Mühendisler beklenenden daha fazla zaman harcadılar.  S: "Mühendislerin neden beklenenden daha fazla zamana ihtiyacı oldu?" C: Birkaç gereksinimi yeniden düzenlemek zorunda kaldılar.  S: “Bu yeniden çalışma neden gerekliydi?” C: Ürün ekibi aradaki gereksinimleri değiştirdi.  S: "Ürün ekibi gereksinimleri neden değiştirdi?" C: Yaptıkları bazı varsayımlar artık doğru değildi.  S: “Neden projeye başlamadan önce bu varsayımları doğrulamadılar?” C: Gereksinimin daha sonra değişmesi ve buna göre plan yapmaması durumunda minimum çabayı üstlendiler.  3. Kısa Vadecilik  Liderler kısa vadeli sonuçlara, kısa vadeli düzeltmelere ve kısa vadeli sonuçlara odaklandıklarında uzun vadeli plan yapma konusunda başarısız olurlar.  Kısa vadeli düşünme olarak da adlandırılan kısa vadeli düşünme, anlık tatmin, geçici rahatlama sağlar ve ilerleme yanılsaması verir. Caziptir çünkü uygulanması için daha az bilişsel kaynağa, zamana, çabaya ve kaynağa ihtiyaç duyar. Ancak liderleri geleceğe tamamen hazırlıksız bırakıyor.  Geleceğin neler getireceğini düşünmeden bugünü optimize etmek uzun vadede aslında maliyetli olabilir.  İkinci ve üçüncü dereceden sonuçları dikkate almamak, pek çok acı veren kötü kararın nedenidir ve ilk düşük seçenek kendi önyargılarınızı doğruladığında bu durum özellikle ölümcül olur.  Soru sormadan ve keşfetmeden önce, ne kadar iyi görünürse görünsün, asla mevcut ilk seçeneği değerlendirmeyin. - Ray Dalio  Kısa Vadelilikten Nasıl Kaçınılır?  Kısa vadelicilik, uzun vadeli kazanç pahasına kısa vadeli acıyı optimize etme eğiliminden kaynaklanmaktadır. Bu şekilde düşünmekten kaçınmaya yönelik güçlü bir zihinsel model, ikinci dereceden düşünmedir. Kararlarımızın gelecekteki sonuçlarını düşünerek sonuçlarını ortaya çıkarır.  İkinci derece düşünme becerilerini geliştirmek için şu adımları izleyin:  Aklınıza gelen ilk çözümü, olumlu ve olumsuz yanlarıyla birlikte not edin. Bu sizin birinci dereceden düşüncenizdir.  Daha sonra 2., 3. seviye…n. seviye sonuçlarını değerlendirmek için “Bu kararın gelecekteki sonuçları ne olacak?” diye sorun. Her karar ve seviye için karşılık gelen pozitif ve negatifleri yazın.  Bu sorulardan öğrenmek için kendinize sorular, daha fazla soru sorun:  Bu kararla ilişkili riskler nelerdir?  Kararım başkalarını nasıl etkiler?  Başkaları kararım hakkında ne düşünüyor?  Neden kararımın doğru olduğunu düşünüyorum?  Daha basit çözümler aramak için Occam'ın usturasını uygulayabilir miyim?  İlki olumlu olmasa bile ikinci ve üçüncü dereceden sonuçların olumlu olduğu kararı seçin (uzun vadeli kazanç lehine kısa vadeli acı).  Geri bildirim döngülerini tanıyın ve uygulayın. Mevcut kararınıza yardımcı olmayabilir, ancak zamanla daha iyi kararlar vermenizi sağlayacaktır.  Kısa Vadelicilik Örneği  Camilla, yakın zamanda birini işe alamazsa projelerinin gecikeceğinden endişeleniyor. Mevcut projeye uygun görünen Ron'la röportaj yapıyor. Ancak üst düzey sorumlulukları yerine getirebilecek kritik beceri ve deneyime sahip değil.  Kurumun gelecekteki ihtiyaçlarını göz önünde bulundurarak birini işe almak yerine Ron'u işe almaya ve sorunu daha sonra çözmeye karar verir. Başlangıçta iyi iş çıkaran Ron, işin karmaşıklığı arttıkça zorlanmaya başlıyor.  Kısa vadelicilik Camilla'nın, kararının geleceğe etkilerini düşünmeden kısa vadeli ihtiyaçlarına öncelik vermesine neden oluyor.  Bu durumda ikinci dereceden düşünceyi uygulamak Camilla'nın bu ölümcül hatadan kaçınmasına yardımcı olabilir. Pozisyonun gelecekteki taleplerini göz önünde bulundurarak aramaya devam etmenin ve daha uygun birini bulmanın daha iyi olduğunu fark edebilir.  4. Devekuşu Etkisi  Devekuşları tehlikeyi hissettiklerinde, tehlikeden yeterince uzun süre uzak dururlarsa geçeceğini düşünerek başlarını kuma gömerler.  Hoş olmayan, istenmeyen veya güçlü bir olumsuz duygusal tepki uyandıran bilgilerle uğraşırken liderler, bilgi yokmuş gibi davranabilir ve tıpkı devekuşları gibi kafalarını kuma gömebilirler.  Dikkate alınması gereken önemli bir şeyi geciktirmek, çok daha kötü sonuçlara yol açan büyük bir maliyete neden olur; basit sorunlar, yeterince uzun süre göz ardı edildiğinde çok daha karmaşık bir duruma dönüşür ve daha sonra ele alınması çok daha kötü ve zor hale gelir.  Devekuşu Etkisi Nasıl Önlenir?  İstenmeyen bilgilere olumsuz tepki vermekten kaçınmak için:  Küçük adımlar atın. Neredeyse hiç fark edilmeyen küçük bir adım beynimiz tarafından tehdit olarak algılanmaz.  Güçlü sorular sorun. Harika sorular, daha iyi bir karar vermenize yardımcı olabilecek önemli bilgilerin kilidini açma gücüne sahiptir.  Rahatsızlığı kabul etmeyi öğrenin. Bunu, becerilerinizi geliştirdiğinizin, geliştirdiğinizin ve değerli işler yaptığınızın bir işareti olarak görün.  Sorunu geciktirmenin sorunu ortadan kaldırmayacağını kendinize hatırlatın; bu sadece durumu daha da kötüleştirecektir.  Devekuşu Etkisi Örneği  Mendy bir SaaS şirketinde Ürün Direktörüdür. Takımdaki yüksek performans gösteren oyuncularından biri son zamanlarda pek iyi davranmıyor. İşi bitirmek için başkalarına bağırdığı ve onları küçük düşürdüğüne dair çok sayıda şikayet var. Ancak bu kişinin ihtiyaç duyduğu geri bildirimi vermek yerine sürekli erteliyor.  Böyle bir geri bildirim verildiğinde işten ayrılabileceği endişesi Mendy'nin sohbetten tamamen kaçınmasına neden oluyor.  Tıpkı devekuşu gibi o da yeterince uzun süre uzak durursa sorunun ortadan kalkacağını umuyor.  Ancak çatışmayı çözümsüz bırakmak ve kişiyle davranışsal beklentiler belirlememek durumu daha da kötüleştirir. Birçok ekip üyesi, toksik çalışma ortamına katlanmayı reddettikleri için işi bırakmaya karar verir.  Hayatta ve iş hayatında en az kör noktaya sahip olan kazanır. Kör noktaları ortadan kaldırmak, gerçeği görmemiz, onunla etkileşime geçmemiz ve gerçeği anlamaya daha da yaklaşmamız anlamına gelir. Daha iyi düşünüyoruz.  Daha iyi düşünmek, sorunları birden çok boyut ve perspektiften ele almamıza yardımcı olan ve bizim için önemli olan çözümleri daha iyi seçmemize olanak tanıyan basit süreçleri bulmakla ilgilidir.  Doğru sorunlara doğru çözümleri bulma becerisi bilgeliğin bir biçimidir. - Shane Parrish  Bu yazıda ilk 4 düşünme hatasını ele aldım. Bir sonraki makale kalan 4 tanesini ele alacak.  Özet  Düşünme hataları insan olmanın ortak bir parçasıdır. Ancak bir lider olarak bazı hatalar kuruma ve çalışanlara zarar verebilir.  Etkili liderler nasıl düşündüklerine ve karar verdiklerine bilinçli olarak dikkat ederler. Yargılamada hatalara yol açabilecek düşünce tuzaklarına dikkat ederler.  Şeffaflık yanılsaması, düşüncelerinin ve duygularının kendileri için olduğu kadar başkaları için de açık olduğunu varsayarak etkili bir şekilde iletişim kurmalarını engelleyebilir.  İşyerinde hatalar meydana geldiğinde, yakın nedeni kök neden sanmak, liderlerin daha derine inmesini ve gerçek nedeni ortaya çıkarmasını engeller.  Kısa vadelicilik, kısa vadeli düşünmeye yol açar ve bu da liderlerin uzun vadeli planlama yapmadan kısa vadeli optimizasyon yapmasına neden olur. Bu maliyetlidir ve onları gelecekteki talep ve ihtiyaçları karşılama konusunda hazırlıksız bırakır.  Liderler, hoş olmayan bilgilerle uğraşmamak için deve kuşu gibi davranıp kafalarını kuma gömdüklerinde, sorun ortadan kalkmaz, daha da kötüleşir.   Daha önce   yayınlanmıştı. burada

2022 - All About Teamwork

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Company Culture

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Leadership

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Management

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Management And Leadership

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Personal Development

2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Self Improvement

2022 - Remote Work Warrior

Learn and be better everyday

Nominated for 2022 - All About Teamwork

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Leadership

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Self Improvement

Nominated for 2022 - Remote Work Warrior

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Management

Nominated for 2022 - HackerNoon Contributor of the Year - Management And Leadership

Liderlik Etkisizliği: Kaçınmanız Gereken Düşünme Hataları

About Author

YORUMLAR

ETİKETLERİ ASIN

BU YAZI

Related Stories

Claude Sonnet 3.5 Sistem Bilgi Sızıntısı: Adli Analiz

Forumlardan Feed'lere: Sosyal Medya Algoritmaları Dijital Etkileşimi Nasıl Şekillendiriyor

Kripto Büyümesi: Etkili Kullanıcı Kişilikleri Oluşturma

Sulara Yelken Açmak: Data Lakes ile Üretim Sınıfında RAG Uygulamaları Geliştirme

Claude Sonnet 3.5 Sistem Bilgi Sızıntısı: Adli Analiz

Forumlardan Feed'lere: Sosyal Medya Algoritmaları Dijital Etkileşimi Nasıl Şekillendiriyor

Kripto Büyümesi: Etkili Kullanıcı Kişilikleri Oluşturma

Sulara Yelken Açmak: Data Lakes ile Üretim Sınıfında RAG Uygulamaları Geliştirme

Light-Mode

Classic

Newspaper

Dark-Mode

Neon Noir

Minty

HN StartUps