Tytuł oryginalny: Beyond the Hype Headlines about Generative AI are constant, each promising to revolutionize the workplace overnight. From automating complex tasks to unlocking unprecedented creativity, the public narrative paints a picture of a seamless, lightning-fast technological takeover. But inside the walls of large companies, the real story of enterprise adoption is far more complex and nuanced. To move beyond anecdotes and understand what’s actually happening, The Wharton School and GBK Collective conducted a comprehensive three-year study, detailed in their " Badanie to zapewnia oparte na danych spojrzenie na to, w jaki sposób przedsiębiorstwa naprawdę walczą z Gen AI, w tym mierzenie jego wpływu, stawianie czoła jego wyzwaniom i planowanie jego przyszłości. Generuj szybkie ścieżki do przedsiębiorstwa W tym artykule przedstawiono pięć najbardziej zaskakujących prawd o stanie sztucznej inteligencji w pracy.Odkrywają, że firmy przechodzą przez początkowe fazy „odkrywania” i „eksperymentowania” i weszły w nową erę odpowiedzialnego przyspieszenia.W tym bardziej dojrzałym etapie nacisk przeniósł się do trudnych rzeczywistości wdrażania, ROI i zarządzania talentami, ujawniając krytyczne luki między strategią a wykonywaniem, postrzeganiem i rzeczywistością, a ambicją i zdolnością. Widok z góry jest bardziej różowy niż rzeczywistość na ziemi Podczas gdy liderzy wyższego szczebla (VP i powyżej) są ogromnie optymistyczni co do wdrażania Gen AI w ich firmie, menedżerowie na linii frontu są bardziej ostrożni i realistyczni co do codziennych wyzwań. Dane pokazują wyraźny kontrast w perspektywie: Szybkość przyjmowania: 56% liderów na szczeblu VP i wyższych kierowników uważa, że ich organizacja przyjmuje Gen AI „bardzo szybciej” niż konkurenci. Zwrot z inwestycji (ROI): Podczas gdy 81% kadry kierowniczej postrzega swoje inwestycje w Gen AI jako pozytywny ROI, liczba ta spada do 69% dla menedżerów. Różnica jest jeszcze większa, gdy patrzysz na stopień sukcesu: 45% VP postrzega ROI jako „znacznie pozytywny”, w porównaniu do zaledwie 27% menedżerów. To rozdzielenie między strategią a wykonywaniem jest mocno ilustrowane przez inny wynik: menedżerowie średniego szczebla są dwa razy bardziej prawdopodobni niż VP (16% w porównaniu z 8%) do zgłoszenia, że jest po prostu „za wcześnie, aby powiedzieć”, czy ich inicjatywy AI się opłacają. Firmy wymagają umiejętności AI, ale mniej inwestują w szkolenia As Gen AI moves from a niche tool to a core business function, the primary roadblock to success is no longer technology, but human capital. The report identifies recruiting talent with advanced Gen AI skills as a top challenge for nearly half (49%) of organizations. Herein lies a major paradox: despite the urgent need for an AI-fluent workforce, corporate investment in employee training is declining. The study found that investment in training has softened by 8 percentage points year-over-year, and leaders' confidence in training as the main solution has fallen by 14 percentage points. The demand for skills is now a non-negotiable part of hiring. "Wytwarzanie sztucznej inteligencji było teraz wymogiem dla wszystkich naszych przyszłych pracowników kandydatów. to zdecydowanie zestaw umiejętności, których szukamy i wymagamy teraz." "Wytwarzanie sztucznej inteligencji było teraz wymogiem dla wszystkich naszych przyszłych pracowników kandydatów. to zdecydowanie zestaw umiejętności, których szukamy i wymagamy teraz." Ta zmiana w kierunku strategii „kupowania nad budowaniem” talentów jest wzmocniona przez inną kluczową statystykę: odsetek decydentów, którzy uważają, że będą musieli „nająć zupełnie nowe talenty” w celu osiągnięcia płynności AI, wzrósł o 8 punktów procentowych do 14%. The Hidden Fear: Will Gen AI Make Us Less Skilled? Przeważająca większość liderów (89%) zgadza się, że te narzędzia poprawiają umiejętności pracowników. Po raz pierwszy badanie ujawnia powszechny strach przed atrofią umiejętności; stopniowym spadkiem podstawowych zdolności z powodu nadmiernej zależności od technologii. Znaczące 43% liderów zgadza się teraz, że poleganie na Gen AI doprowadzi do spadku podstawowej kompetencji pracowników. Interestingly, this fear is most pronounced at the top. Mid-managers are significantly less likely than VP+ leaders (-18pp) to believe Gen AI will cause a decline in skills. This suggests that executives, who are further from the daily application of the tools, are more worried about the theoretical long-term risk of atrophy, while managers on the ground may be more focused on leveraging AI for immediate productivity gains. Nieoczekiwane opóźnienia: marketing i zarządzanie upadają While functions like IT, Legal, and Purchasing are rapidly growing their Gen AI expertise, some departments widely expected to be early adopters are falling behind. The most surprising laggards identified in the three-year study are Marketing/Sales and, to a lesser extent, Management. Od momentu rozpoczęcia badania w 2023 roku, marketing/sprzedaż konsekwentnie wyprzedza inne funkcje w przyjęciu. najnowszy raport ujawnia znaczący zwrot tempa: udział specjalistów z branży marketingu/sprzedaży, którzy określają się jako „ekspert” w Gen AI, spadł w rzeczywistości o 6 punktów procentowych w porównaniu z rokiem poprzednim. Funkcje od tworzenia treści i analizy klientów po personalizację kampanii są wypełnione głównymi przypadkami wykorzystania Gen AI. Ten trend sugeruje, że pomimo wyraźnego potencjału te zespoły mogą stawić czoła znaczącym wyzwaniom w integracji narzędzi AI w złożone kreatywne, strategiczne i ukierunkowane na klienta przepływy pracy. Small and Nimble wygrywa wyścig ROI Podczas gdy prawie trzy czwarte wszystkich firm zgłasza teraz pozytywny ROI ze swoich inicjatyw Gen AI, mniejsze, bardziej elastyczne firmy realizują te zwroty znacznie szybciej niż ich większe konkurenci. The report shows a clear trend based on company size. Mid-sized (250M–2B) and smaller (<250M) firms report quicker ROI realization, while the largest "Tier 1" enterprises (2B+) are significantly more likely to report that it is "too early" to determine the outcome. Powodem jest nie tylko to, że integracja na dużą skalę jest złożona, ale także to, że mniejsze przedsiębiorstwa postrzegają siebie jako „większą zwinność w zmianie narzędzi i procesów”.W szybko rozwijającym się świecie Gen AI zdolność do szybkiego przewijania, eksperymentowania z mniejszą biurokracją i wdrażania zmian w mniejszych zespołach okazuje się bardziej decydującą zaletą niż skala. Konkluzja: Wiek odpowiedzialnej AI Wyniki tego trzyletniego badania jasno pokazują, że weszliśmy w nową fazę „odpowiedzialnego przyspieszenia”, gdzie ROI, praktyczna integracja i czynniki ludzkie są najważniejszymi wskaźnikami. Kluczowe wyzwania tej epoki nie są już teoretyczne, ale namacalne: przepaść w postrzeganiu między liderami a wykonawcami, paradoks wymagających umiejętności podczas cięcia szkoleń, pojawiający się strach przed atrofią umiejętności, zaskakujące opóźnienie w kluczowych działach i przewaga zwinności mniejszych firm. Ponieważ te narzędzia stają się wbudowane w każdy przepływ pracy, definiującym pytaniem dla liderów nie jest już „Co ta technologia może zrobić?” ale raczej „Jak budujemy kulturę, strategię i siłę roboczą, która może rozwijać się obok niej?” Pełny raport : tutaj Aplikacja Apple Podcast: tutaj Na Spotify: tutaj Na YouTube: tutaj
