Maxim Lukyanov는 15년 이상 첨단 기술 산업의 영업에 전념해 왔으며 그 과정에서 영업 전략을 수립해 왔습니다. 그는 경력을 쌓는 동안 여러 대기업이 석유 및 가스 부문의 타이탄에게 인증된 공급업체가 되도록 도왔습니다.   현재 그는 자신의 벤처를 육성하는 데 주력하고 있습니다. Maxim Lukyanov는 비즈니스 개발자가 주목할만한 결과를 얻는 방법과 기업이 그러한 전문가 채용을 고려해야 하는 상황에 대한 통찰력을 제공합니다.  Q: 귀하의 비즈니스 개발 여정은 CIS 지역의 Open Technologies IT에서 시작되었습니다. 당시 당신이 맡았던 책임에 대해 좀 설명해 주시겠습니까?  A: 제가 처음 Open Technologies에 입사했을 때 석유 및 가스 부문의 영업 관리자로 근무했습니다. 회사는 아직 Gazprom과 어떤 관계도 구축하지 않았기 때문에 제 목표는 인증된 공급업체 중 하나로 자리매김하는 것이었습니다.  졸업 후 다양한 Gazprom 구조에서 일한 경험을 바탕으로 저는 그들의 비즈니스 프로세스를 자세히 이해했습니다. 나는 이것이 나의 새로운 역할에 필요한 관계를 구축하는 데 도움이 될 것이라고 생각했습니다.  약 18개월 후, 나는 회사 주주 중 한 명과 비공식 대화를 나누게 되었습니다. 그는 왜 우리 매출이 실질적인 성장을 이루지 못하는지 궁금했습니다.  저는 그러한 목표를 달성하기 위해서는 상당한 투자로 보완되는 포괄적인 전략이 필요하다는 점을 분명히 했습니다. 또한 이를 실현하는 데 필요한 단계를 설명했습니다. 내 계획을 듣고 그는 나에게 그것을 실행하도록 지시했습니다.  Gazprom은 수많은 자회사를 보유하고 있는 대규모 지주 회사입니다. 내 전략은 위에서부터 아래로 작업하면서 그들 각각과 생산적인 대화를 구축하는 것이었습니다.  저는 자회사 리더들과 회의를 주선하여 우리의 역량을 소개했습니다.  그들의 지원을 받아 특정 프로젝트에 참여하는 엔지니어들과의 관계를 구축했습니다. 그 결과, 우리는 몇 가지 주요 주문을 확보하고 회사의 연간 수익을 2천만 달러로 크게 향상시킬 수 있었습니다.  Q: 이후 Huawei Enterprise에서 성공을 거두도록 초대받았습니까?  A: 사실, 그것은 공정한 특성이 될 것입니다. 제가 Open Technologies에 근무하는 동안 우리는 Gazprom 프로젝트를 위한 새로운 장비 공급업체를 물색하면서 석유 및 가스 부문에서 Huawei Enterprise의 영업 이사와 긴밀히 협력했습니다.  이러한 논의 중에 Huawei Enterprise도 Gazprom의 인증 공급업체가 되려고 시도했다는 사실이 밝혀졌습니다.  그러나 저의 전임자들은 회사와 탄탄한 관계를 구축하고 수주를 확보하는 데 성공하지 못했습니다.  영업 또는 사업 개발 관리자를 고용할 때 해당 개인이 회사의 수익을 증대시킬 수 있을지에 대한 불확실성이 항상 존재합니다. 불행하게도 모든 채용이 원하는 결과를 가져오는 것은 아닙니다.  이러한 상황에서 회사는 금전적 손실을 입을 뿐만 아니라 시간 손실로 인한 비용을 과소평가하는 경우가 많습니다.  시장 변화의 빠른 속도로 인해 이러한 손실을 정량화하기가 어렵고 회복하기가 더욱 어려워집니다.  Q: 잠재 고객과 소통하는 전략은 시간이 지남에 따라 발전했나요?  A: 저는 다른 접근 방식을 선택했습니다. 나는 Gazprom의 전문가들이 Cisco나 HP와 같은 브랜드를 선호하고 중국 장비에 대해 회의적인 태도를 갖고 있다는 것을 알고 있었습니다.  이러한 편견을 극복하기 위해서는 장비의 품질이 우수하고 사용자 친화적일 뿐만 아니라 어떤 면에서는 미국 경쟁사 제품보다 성능이 뛰어나다는 점을 입증하는 것이 필수적이었습니다.  따라서 이번에 우리의 전략은 좀 더 상향식이었습니다.  이 전략은 시간이 지나면서 입증되었습니다. 몇 년 후, 우리는 Gazprom의 IT 및 통신 장비의 주요 공급업체 중 하나로 성공적으로 자리매김했습니다.  제가 감독한 중요한 프로젝트 중 하나는 데이터 전송 네트워크를 업그레이드하고 Cisco 장비를 Huawei로 교체하는 것과 관련이 있었습니다.  저는 이것이 엔지니어들과 함께한 우리의 노력이 얼마나 효과가 있었는지에 대한 확고한 증거라고 믿습니다.  Q: 이 과정에서 어떤 방법을 사용했나요? 마스터클래스와 전시회가 전략의 일부였나요?  A: 이러한 전술은 주로 대상 고객과의 일회성 상호 작용을 촉진하지만 우리 업무에서는 보다 포괄적인 접근 방식이 필요했습니다.  첫째, 화웨이 경영진의 동의를 얻어 가즈프롬 전문가를 대상으로 무료 교육을 시작했습니다. 처음 몇 년 동안 우리는 다양한 자회사와 부서의 약 600명의 직원에게 교육을 제공했습니다.  이 교육 중 일부는 중국에 있는 제조업체 캠퍼스에서 진행되었습니다.  그 결과, 전문가들은 장비의 품질을 높이 평가하기 시작했고, 전환이 상대적으로 간단하다는 사실을 알게 되었으며, Cisco 및 HP 제품에는 없는 기능을 인식하기 시작했습니다.  둘째, 화웨이는 테스트를 위해 상당한 양의 장비를 제공하기 시작했습니다. 기존 공급업체는 항상 테스트 장비 재고를 보유하고 있지만 고객은 이를 시험해 보기 위해 차례를 기다려야 하는 경우가 많습니다.  그러나 우리는 Gazprom이 필요한 만큼의 장비에 접근할 수 있도록 하여 다른 회사에서 일반적으로 경험하는 대기 시간을 없앴습니다.  셋째, 전문 프로그래머 팀을 통해 강력한 기술 지원을 제공했습니다. 그들은 다양한 제조업체의 장비 간의 호환성을 달성하는 데 도움을 주거나 이를 완전히 교체하는 방법을 제안했습니다.  이러한 다각적인 접근 방식을 통해 우리는 고객 회사의 관점을 전환하고 Gazprom 직원의 충성도를 확보하며 지속적인 협력에 대한 합의를 확보할 수 있었습니다.  Q: 효과적인 전략을 수립하는 데 무엇이 기여했다고 생각하시나요?  A: 앞서 말했듯이 가즈프롬에 대한 철저한 이해가 중요했습니다. 나는 그들의 비즈니스 프로세스, 내가 기여할 수 있는 진행 중인 프로젝트, 그리고 가장 중요하게는 회사 내의 의사 결정자에 대해 잘 알고 있었습니다.  화웨이에서 저는 고객사 이사회의 연간 공식 보고서를 면밀히 검토하는 소중한 습관을 키웠습니다. 이 포괄적인 문서는 완료된 프로젝트와 향후 계획에 대한 정보를 제공합니다.  나는 회사의 비즈니스 프로세스에 대해 잘 알고 있었기 때문에 그들이 따라갈 궤적을 식별하고 우리의 참여가 가능한 프로젝트를 예측할 수 있었습니다.  Q: 성공적인 영업 또는 사업 개발 관리자의 차별점은 무엇이라고 생각하시나요?  A: 첫째, 효과적인 의사소통 능력은 네트워크 구축에 필수적이기 때문에 가장 중요합니다. 효과적인 결정을 내리는 데 도움이 되는 분석적 사고방식도 마찬가지로 중요합니다.  더욱이, 끊임없는 도전을 받아들이는 것이 중요합니다. 복잡한 작업은 발전을 촉진하며, 어려움을 해결하면서 독특한 아이디어가 떠오르는 경우가 많습니다. 저는 화웨이에 재직하는 동안 개인적 성장이 정체기에 도달했다고 느꼈습니다.  나는 도전을 갈망했고 유럽이나 미국 시장에 진출하기로 결정했습니다. 그곳에서 내 가치를 다시 한번 입증해야 한다는 것을 알았습니다.  Q: 현재 프로젝트도 첨단 기술을 중심으로 진행되나요?  답: 물론이죠. 그 중 하나에 대한 세부정보를 제공할 수 있습니다. 현재 파트너와 저는 자동차 사이버 보안 분야의 회사를 개발하고 있습니다. 이것은 매우 시의적절한 노력입니다.  자동차에는 점점 더 다양한 스마트 및 자율주행 솔루션이 탑재되면서 정보 보안 취약점에 더욱 취약해지고 있습니다.  현재는 프리세일 단계에서 사업개발을 주도하고 있습니다. 저는 유럽과 미국의 자동차 제조사 대표들과 협상을 진행하고 있습니다. 저는 일반적으로 완제품을 다루었기 때문에 이것은 저에게 흥미로운 경험입니다.  이제 우리는 데이터베이스와 테스트 결과를 바탕으로 처음부터 제품을 제작하는 과정에 있습니다.  Q: 전문 네트워크 구축에 대한 귀하의 접근 방식을 공유해 주시겠습니까?  답: 물론이죠. 첫 번째 단계는 광범위한 시장 조사를 수행하고 대상 국가의 문화적, 입법적 뉘앙스를 면밀히 조사하는 것입니다. 예를 들어 독일과 오스트리아의 역학 관계가 영국이나 헝가리 및 오스트리아의 역학과 크게 다를 것이라는 것이 분명하기 때문에 이는 매우 중요합니다. 크로아티아.  그 후, 우리는 일반적으로 시장에서 가장 큰 3개 회사를 최종 후보로 선정하고 그들의 대표자들과 회의를 주선하여 우리의 능력을 입증하고 협상을 시작합니다.  이를 통해 우리는 피드백을 수집하고, 고객의 요구 사항을 더욱 철저하게 이해하며, 회사의 운영 프로세스와 불만 사항은 물론, 고객에게 제공할 수 있는 사항을 더욱 명확하게 파악할 수 있는 기회를 얻습니다.  그 후, 우리는 접촉 네트워크를 구축하는 작업을 진행합니다. 예를 들어 LinkedIn을 통해 이를 달성할 수 있습니다. 이 플랫폼을 통해 우리는 고객과 업계에 대한 깊은 지식을 가진 개인과 연결할 수 있습니다.  그런 다음 공식적, 공식적 자격이 아닌 비공식적 대화를 통해 조언을 구합니다. 내 경험에 따르면 대부분의 사람들은 매우 개방적이며 자신의 통찰력을 기꺼이 공유합니다.  Q: 현재 제품이 부족한 기업이 향후 협력이 긍정적인 결과를 가져올 것이라고 잠재 파트너에게 어떻게 설득할 수 있습니까?  A: 현실적으로 기업이 제품을 아예 보유하지 않을 가능성은 거의 없습니다. 일반적으로 서비스이든 실제 제품이든 수정하고 향상할 수 있는 프로토타입이 존재합니다. 잠재 고객에게 제시해야 하는 것이 바로 이 프로토타입입니다.  시장 참가자와 소통하고 피드백을 요청하면 제품을 최적의 상태로 개선하는 데 도움이 될 수 있습니다. 스타트업이 개발 과정에서 진전을 이루지 못한다면 성공의 길을 찾을 때까지 방향을 바꿔야 합니다.  Q: 시간이 지남에 따라 잠재 고객이 절대 협조하지 않을 것인지 여부를 초기 접촉 중에 측정하는 데 도움이 되는 지표를 개발했습니까?  A: 첫째, 영업사원이자 비즈니스 개발자로서 저는 "win-win" 원칙이 우선해야 한다는 것을 이해합니다. 즉, 프로젝트가 나와 잠재 고객 모두에게 유익하다면 성공 가능성이 높다는 것입니다.  둘째, 나는 그들과 공감하려고 노력합니다. 영국에서 말하는 것처럼 '그들의 입장에 서서' 내가 어떻게 그들을 도울 수 있는지, 그리고 나의 참여가 부담이 될 수 있는지 이해하려고 노력합니다.  또한 프레젠테이션 후 대화를 통해 잠재 고객이 귀하가 제공하는 내용에 관심이 있는지 여부가 드러나는 경우가 많습니다. 준비가 잘 되어 있고, 클라이언트와 시장을 정확하게 조사하고, 클라이언트의 문제점을 이해하고, 대화 중에 이러한 문제가 검증되면 다음 단계로 나아갈 가능성이 일반적으로 높습니다.  물론 예외도 있습니다. 일부 문화권에서는 잠재 고객이 감사를 표시한 후 더 이상 연락을 중단할 수도 있습니다. 이는 준비해야 할 문화적 뉘앙스입니다.  더 이상의 협력이 불가능하다는 것을 깨달았을 때 중요한 것은 닫힌 문을 두드리는 데 시간을 낭비하는 것이 아니라 다른 곳을 계속 찾는 것입니다.  Q: 현재 새로운 시장에 첨단 기술 제품을 도입하려는 기업들에게 어떤 조언을 해주고 싶나요? 전문적인 전문가를 고용해야 할까요, 아니면 내부적으로 처리해야 할까요?  A: 해당 질문에 대한 일률적인 답변은 없습니다. 제 개인적인 경험에 비추어 볼 때, 비즈니스 프로세스가 잘 확립되어 있고 역할이 명확하게 정의되어 있을 때 전문가를 고용하는 것이 바람직하다고 말하고 싶습니다.  예를 들어 대규모 체인이 새로운 지역으로 확장할 계획이라면 이 특정 문제를 해결하기 위해 유능한 전문가를 합류시킬 수 있습니다.  반면, 새로운 시장에 진출하려는 소규모 회사에 대해 논의하는 경우에는 사업주가 직접 사업 개발을 처리하는 것이 더 유리할 수 있습니다.  그렇습니다. 시장에서 오랜 경험을 갖고 있으며 광범위한 연결 네트워크를 갖추고 검증된 경로를 따라 이 어려운 여정을 헤쳐나갈 수 있는 능력을 갖춘 사람을 고용할 수 있습니다.  그러나 회사의 수익 성장에 대한 내부 추진력이나 기득권(사업주가 당연히 가지고 있는)이 없으면 주주들은 결국 돈과 시간을 낭비하게 될 수 있습니다.  나는 이것을 직접 목격했습니다. 이는 미묘한 균형을 유지해야 하며 모든 사람의 성공을 보장하는 보편적인 솔루션은 아마도 없을 것입니다.

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