Deep Tech, Space Tech, Bio Tech 또는 획기적인 하드웨어 등 복잡한 기술을 요구하는 산업 분야에서 회사를 설립하거나 설립을 고려하고 있다면 과학자의 참여는 협상할 수 없습니다. 사내 팀 내에 이러한 전문가를 포함시키는 것이 이상적입니다.  그러나 상황이 여의치 않은 경우에도 외부 최고 수준의 전문가와 협력하고 상담하고 협력해야 합니다. 이를 위해서는 연구개발팀, 즉 R&D와의 공유된 이해가 필요합니다.  이 관계에는 공통적인 문제가 있습니다. 개발과 비즈니스는 완전히 다른 사고 방식과 사고 패턴을 가지고 있다는 것입니다. R&D에는 보다 사려 깊은 과정이 포함되는 경우가 많아 과학적 발견을 추구하고 과학적 호기심을 충족시키는 결과를 낳습니다.  이와 대조적으로 이러한 분야의 모든 사업 뒤에는 가능한 한 빨리 훌륭한 제품을 만들어 인류에게 가치를 제공하려는 아이디어가 있으며, 이를 올바르게 실행하면 결과적으로 회사의 수익과 자본금이 증가할 것입니다.  30명 이상의 연구원과 개발자로 구성된 사내 팀을 보유한 Deep Tech 스타트업의 창립자로서 저는 창립자들에게 회사의 여러 부분 간의 연결 품질을 단순화하면서도 유지하라는 조언을 공유하겠습니다.  처음부터 상호 이익이 되는 파트너십 구축  에 따르면  , 의사소통 부족은 스타트업이 실패하는 10가지 주요 이유 중 하나입니다. 개발이 포함된 복잡한 환경에서는 이러한 함정이 더욱 위험할 수 있습니다.   CB인사이트  이런 상황을 상상해 보십시오. 최종 제품의 개발을 촉진하려는 제품 관리자는 R&D에 비현실적인 요구 사항을 제시하며 이는 달성 불가능할 수도 있습니다.  더 나쁜 것은 기업 경영진이 물리학 법칙 내에서 궁극적으로 실현 불가능한 솔루션을 찾는 경우가 발생한다는 것입니다. 이 모든 것은 궁극적으로 이러한 요구 사항이 달성 가능하더라도 개인적인 취향이나 부조화에 대한 인식으로 인해 개발팀이 주저할 수 있는 상황으로 이어질 수 있습니다.  이러한 복잡성을 효과적으로 헤쳐나가기 위해서는 리더만이 인식하는 것이 아니라 모든 팀원이 경험하는 파트너십을 구축하는 것이 핵심입니다. 이러한 파트너십은 평등, 상호 존중의 원칙과 연구 동료 및 비즈니스 관련 업무에 종사하는 동료의 책임이 전체 임무에 똑같이 중요하다는 깊은 인식을 바탕으로 이루어져야 합니다.    이 비전을 실현하는 복잡하지 않은 방법은 비즈니스 및 과학 측면 모두에서 각 이해관계자에게 공평한 소유권 지분을 제공하는 것입니다. 우리의 경우 양측을 책임지는 공동 창업자의 지분은 완전히 동일합니다. 회사 경영진의 경우,    , 공동 목표를 달성하는 것이 개인의 정당화보다 자신에게 더 유익하다는 것을 증명하기 위해 단기 및 장기 동기를 모두 다루는 것이 창립자의 임무입니다. 정기적인 회의와 열린 커뮤니케이션을 통해서만 달성할 수 있는 제품과 비전에 대한 고객의 신뢰를 유지하는 것이 중요합니다. 팀을 대표하는 서로의 경우  창업자의 역할은 자신이 하고 있는 일이 단지 "멋져"일 뿐만 아니라 의미 있고 사람들에게 진정으로 중요한 일임을 직원들에게 지속적으로 증명하는 것입니다. 즉, Y Combinator의 유명한 주문을 따르고 어떻게 하는지 보여주세요.   "사람들이 원하는 것을 만들어라."  장기적인 동기 부여를 위해 회사는 정직하고 투명한 옵션 시스템을 제공해야 합니다. 이는 주로 회사 매각이나 IPO 중에 작용할 수 있지만, 하급 직위부터 최고 경영진까지 각 직원은 자신이 단순히 역사에 남는 위대한 일에 기여하는 것이 아니라는 점을 알아야 합니다.  대조적으로, 뭔가 특별한 것을 만들어내는 데 성공한다면 팀 전체가 직접적인 혜택을 받게 될 것입니다. 단기적인 열정과 장기적인 보상의 조합은 우리 팀의 참여, 추진력, 영감을 유지하는 공식입니다.  미래를 위한 명확한 제품 비전 명시  과학자들과 함께 일할 때 또 다른 중요한 위험은 그들이 학문적 틀 내에서만 작업할 때입니다. 이는 수많은 연구 주제를 지속적으로 추구하지만 특정 제품을 만드는 데 진전이 없는 정체 현상을 잠재적으로 초래할 수 있습니다.  이를 해결하기 위해 비즈니스 팀은 최종 제품에 도달하고 각 단계를 분해하기 위한 견고한 단계별 계획을 수립해야 합니다. 이를 가능하게 하려면 체계적인 접근 방식이 필수적입니다.    . 귀하의 제품이 어떤 것인지에 대한 모든 창의적인 환상을 분류하려면 다음과 같이 명확한 질문을 스스로에게 물어보십시오. 최종 제품의 아이디어를 생성하고 개선합니다  당신의 제품이 존재하면 미래는 어떻게 바뀔까요?  사람들의 삶을 어떻게 더 쉽게 만드는가?  사용 사례, 기능 및 특징은 무엇입니까?  어떻게 운영되나요?  이를 수행하는 가장 좋은 접근 방식은 특정 요구와 과제에서 아이디어가 유기적으로 나타나고 연구 논문에서 시작하여 Netflix 시리즈에 이르기까지 다양한 소스에서 영감을 찾을 수 있는 것입니다.    제품을 분해하는 다음 필수 단계는 시장 분석이라는 렌즈를 통해 아이디어를 필터링하는 것입니다. 그러면 제품 관리자와 미래의 타겟 고객을 경험하게 됩니다. 이는 귀하의 기발한 아이디어가 수요가 있는지 확인하고 잠재적인 시장 규모를 평가하는 데 도움이 될 것입니다. 더욱이, 귀하의 혁신이 단기적인 현실성을 목표로 하는지 아니면 글로벌 미래 환경에서 역할을 구상하는지 결정하는 것이 중요합니다. 시장 요구에 맞게 아이디어를 조정하세요.    . 이 시점에서 개발팀은 제품에 필요한 기능 중 어떤 것이 개발 측면에서 가장 현실적인지 명시해야 합니다. R&D 팀과 함께 개발 일정과 우선순위를 구현합니다  물론 먼 미래에 세상을 바꾸겠다는 포부를 명시적으로 밝히는 스타트업도 있지만 좀 더 가까운 관점에서 제품을 만들고 싶다면 기술 개발의 현 시점에서 가능한 점에서 각 아이디어의 순위를 매겨야 한다.  이로 인해 꿈의 제품이 가까운 미래에 잠재적으로 판매 및 접근 가능한 여러 중간 제품으로 분할될 수도 있습니다.  이러한 체계적인 진행은 수많은 짧은 시간 간격으로 분할   에서 정점을 이루고 각 시간 간격은 예측된 결과로 마무리됩니다. 여기에는 주요 이정표가 포함되어 R&D 프로세스 속도와 비즈니스 요구 사항 모두에 적합한 적절한 시간 내에 각 결과를 평가할 수 있어야 합니다.  이 접근 방식은 미국 투자자 Ray Dalio가 그의 저서 "Principles"에서 공식화했습니다. 그의 방법론은 다섯 가지 필수 단계를 요약합니다. 된 철저하게 구조화된 제품 로드맵  명확한 목표 정의  문제에 직면하고 해결하기  근본 원인 파악  세부 계획 수립  효과적인 의사결정과 목표 달성을 위해 이러한 계획을 성실히 실행합니다.  정기적인 평가 및 기본 수준의 목표 업데이트와 결합하여 최소 한 달에 한 번 수행되는 이 프로세스를 통해 혁신이 지속적인 노력으로 유지되도록 할 수 있습니다.  팀 역량 강화  전략적 목표와 경로가 명확해지면 가장 신중한 접근 방식은 개별 팀 구성원의 헌신적인 집중을 촉진하는 것입니다. 창립자는 팀이 필요한 조치를 취하도록 안내하는 데 필요한 결단력과 권한을 모두 휘두르는 임원 리더로서 중추적인 역할을 합니다.  그러나 과도한 압력을 가하거나 지나치게 끈질기게 행동하지 않는 것이 중요합니다. 스티브 잡스와 스티브 워즈니악의 상호작용에서 가슴 아픈 교훈이 나옵니다. 스티브 워즈니악은 위대한 엔지니어에 대해 너무 억압적이어서 스티브가 회사를 떠나게 되었습니다. 이런 일이 일어나지 않도록 하려면:    . 그러기 위해서는 과학자들이 편리하게 이용할 수 있는 사무실, 장비가 잘 갖추어진 실험실, 높은 급여 등 최적의 근무 환경을 조성하는 것이 필수적입니다. 각 R&D 팀원의 뛰어난 능력이 인정되고, 그들의 귀중한 전문 지식이 시간, 권한, 존중으로 뒷받침되는 분위기를 조성하십시오  우리의 경우 사무실은 우리가 협력하는 대학에서 문자 그대로 1분 거리에 있어 필요한 자원과 자료에 쉽게 접근할 수 있습니다. 또한, R&D 담당자가 자신의 노고에 대해 진정한 인정과 보상을 받도록 하는 것도 마찬가지로 중요합니다.  Deep Techs의 창립자는 훌륭한 아이디어와 성과를 적극적으로 축하하고 지원해야 합니다. 이는 모든 참가자가 공정하게 언급되는 특허 출원을 촉진하고 과학자들이 권위 있는 컨퍼런스 및 행사에서 자신의 아이디어를 선보일 수 있는 기회를 제공하는 것을 의미합니다.  이는 혁신과 헌신이 인정될 뿐만 아니라 장려되는 환경을 조성하는 것입니다.    . 획기적인 개발 프로세스는 효율성, 책임 및 즉각적인 수익에 대한 다른 사람의 집착으로 인해 쉽게 억압될 수 있습니다. 따라서 혁신을 위한 육성 환경을 제공하려면 그들이 연구 외에 다른 것에 신경 쓸 필요가 없도록 해야 합니다. 여기에는 운영, 법률, 비즈니스 문제뿐만 아니라 시장, 투자자, 비즈니스 팀, 때로는 자신과 같은 외부 세계의 압력도 포함됩니다. 모든 외부 중단으로부터 R&D 팀을 보호합니다    . 창업자는 모든 팀의 성과를 정기적으로 동등하게 강조함으로써 비즈니스와 과학의 세계 사이의 격차를 해소하기 위해 매일 지속적인 노력을 기울여야 합니다. 이를 달성하는 한 가지 효과적인 방법은 소위 "타운홀"이라고 불리는 매월 1시간짜리 회의를 조직하는 것입니다. 비즈니스 팀원이 연구원의 눈에 존경을 받을 수 있도록 도와주세요  이 모임에서는 R&D 팀과 사업팀 대표들이 지난 한 달 동안의 성과를 공유할 수 있습니다. 이러한 접근 방식은 각 팀의 진행 상황을 강조할 뿐만 아니라 팀의 공동 노력이 어떻게 회사를 최종 목표를 향해 나아가게 하는지 보여줍니다.  전반적으로 모든 팀원이 연구 개발만큼 회사의 성공에 큰 영향을 미치는 책임을 맡은 전문가라는 합의에 도달하는 것이 이상적입니다.  이러한 원칙을 수용함으로써 과학적 이정표가 될 제품 발전을 위한 조화로운 분위기를 조성할 수 있습니다.

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