그냥 가서 사장님께 물어보세요. 내 일이 아니야. 어쨌든 그들은 내 말을 듣지 않습니다.  당신은 아마도 동료나 동료가 그런 말을 하는 것을 백만 번은 들었을 것입니다. 21세기 직장에서는 문제 해결에 대한 책임을 받아들이는 데 여전히 주저함이 있습니다.  직원들은 주도적으로 발언하는 대신 작업이 먹이 사슬 아래로 밀려나기를 기다리는 경우가 너무 많습니다. 그것은 그들의 잘못이 아니지만 반드시 경영진의 잘못도 아닙니다.    2019년 연구에 따르면 직원의 아이디어를 억누르는 것은 관리자의 "자신만의 방식에 얽매이지 않는" 접근 방식일 뿐만 아니라 아래로부터의 입력에 따라 조치를 취할 권한이 부족하다는 사실도 밝혀졌습니다. 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)에 실린  어떤 아이디어라도 신속하게 실행에 옮길 수 없기 때문에 팀원들이 최전선에서 근무하는 시간을 고려하면 팀원들이 자신보다 더 나은 통찰력을 갖고 있을 가능성이 높다는 것을 알고 있음에도 불구하고 아이디어를 찾지도 않습니다.  하지만 그렇게 권한 있는 분위기를 조성하는 것은 어렵기 때문에 관리자가 모든 상위 문제를 해결하는 책임을 맡는 문화가 지속되어 왔습니다.  저는 최근   과 함께 자리에 앉게 되었습니다. Atif는 Amazon, Volvo, MGM 및 McDonald's와 같은 회사에서 임원직을 맡아 제가 본 것 중 가장 다양하고 인상적인 이력서 중 하나를 보유하고 있습니다. 성공 사례 팟캐스트를 위해 Atif Rafiq  그가 설명했듯이, 햄버거, 자동차, 리조트 패키지 등 무엇을 판매하든 의사 결정과 문제 해결, 즉 정보를 바탕으로 한 협력적인 의사 결정과 문제 해결이 비즈니스 성공의 핵심입니다.   독립적인 통찰력 수집  가장 큰 문제 중 하나는 직원의 인사이트를 수집하는 프로세스가 거의 없다는 것입니다.  나는 피드백에 대해 말하는 것이 아닙니다.  나는 최근에 동전의 측면에 대해 많이 썼습니다. 귀하의 결정이 직원들의 공감을 이끌어내고 더 나은 경험을 제공할 수 있도록 하십시오. 하지만 그것은 사후 대응적인 접근 방식이고, 제가 최근에 생각하고 있는 것은 이를 적극적으로 바꾸는 것입니다.  올바른 일에 집중하고 있는지 확인하기 위해 의사 결정이 진행되기 전에 최대한 많은 통찰력을 얻으세요.  Atif는 이를 다운스트림 작업을 업스트림으로 이동한다고 불렀습니다. 특정 기한까지 또는 특정 예산 내에서 문제를 해결할 필요 없이 아이디어가 흐르도록 하여 부담을 덜어보세요.  독립적인 정보를 수집하면 패턴이 보이기 시작합니다. 일부에서는 이를 데이터 기반 의사결정이라고 부르기도 하지만 약간 다릅니다. 피드백을 통해 문제를 해결하는 방법을 배우는 대신, 생각해 본 적도 없는 질문이 제기될 것입니다.  알려지지 않은 것.   미지의 세계에 자신있게 도전하세요   “우리가 알고 있듯이 알려진 알려진 것이 있습니다. 우리가 아는 것들이 있습니다. 우리는 또한 알려지지 않은 것으로 알려진 것이 있다는 것을 알고 있습니다. 즉, 우리는 우리가 모르는 것이 있다는 것을 알고 있습니다. 하지만 알려지지 않은 미지의 것, 즉 우리가 모르는 것들도 있습니다.” – 도널드 럼스펠드  문맥에 관계없이 이 인용문은 항상 나를 매료시켰습니다. 알려지지 않은 것이 있다는 사실을 받아들이기 시작하면 자신이 알고   생각하는 모든 것에 의문을 제기하기 시작하기 때문입니다. 있다고  Joseph Luft와 Harrington Ingham의   변형한 것입니다. 아주 간단하게(내 심리학 교수에게 전화하지 마세요) 조하리 창은 자신과 타인 모두에게 알려진 것, 자신에게 알려지고 타인에게 알려지지 않은 것, 자신에게 알려지지 않고 타인에게 알려진 것을 포함하는 2x2 행렬입니다. 자신도 남도 모르는 일. Johari 창을  각각 Arena, Façade, Blind Spot 및 Unknown이라는 사분면이 있는 것처럼 보입니다.    조하리 창 기법은 피험자가 자신과 타인, 그리고 둘 사이의 관계를 어떻게 보는지에 기반을 두고 있지만, 이는 내 요점을 잘 시각화한 것입니다.  관리자이자 임원으로서 우리는 겉모습만 보고 행동하려고 하는 경우가 너무 많습니다. 직원들에게 우리가 답을 갖고 있으며 우리의 경험을 통해 배워야 한다는 점을 보여주세요.  우리 중 일부, 특히 성공한 사람들은 사각지대를 받아들이고 있을 수도 있습니다. 우리가 모든 것을 알지 못하므로 도움을 요청해야 한다는 점을 인정합니다.  그러나 진정한 이상치, 즉 산업, 분야, 세계의 변화에 영향을 미치는 기업과 리더는 미지의 세계로 자신있게 나아가는 기업입니다. 올바른 사람들을 모으고, 올바른 질문을 하고, 자신에게 필요한 줄도 몰랐던 답을 찾으려는 사람들입니다.   점진적인 문제 해결의 단계  여기에서 제가 Atif의 이야기와 수십 년에 걸쳐 조직을 새로운 차원으로 이끌어온 그의 뛰어난 경력을 조금 빌려보겠습니다. 이 새로운 사고방식에는 점진적인 문제 해결이라고 부르는 세 가지 주요 단계가 있습니다.   탐구  이 단계에서는 다양한 소스에서 최대한 많은 정보를 수집하는 데 중점을 두어야 합니다. 여기에는 임직원, 경영진 등 내부 이해관계자뿐만 아니라 고객, 시장, 업계 동향 등 외부 소스도 포함됩니다.  이 단계에서는 어떤 것도 테이블에서 벗어나서는 안 됩니다. 핵심은 문제나 최선의 해결책에 대한 선입견이나 편견 없이 가능한 한 많은 것을 탐색하는 것입니다.   질문!  탐구는 탐색 단계에서 중요한 부분입니다. 지금은 다양한 관점, 엉뚱한 생각, 특이한 관점, 심지어는 명확한 반대 의견까지 다룰 때입니다.  개방형 질문을 하고, 새로운 사고 방식을 장려하고, 모든 아이디어를 고려할 가치가 있는 문화를 조성하십시오. 가정을 검증하기보다는 이해하려고 노력하십시오. 이는 새로운 솔루션을 찾는 데 도움이 되는 귀중한 통찰력을 제공할 수 있습니다.   공통 과제 만들기  수집된 통찰력을 가지고 해결하려는 문제를 정의하십시오. 이는 모든 사람이 참여하는 협업 프로세스여야 합니다. 모든 사람은 문제와 과제를 둘러싼 명확한 매개변수를 포괄적으로 이해해야 합니다.  이는 모든 사람이 목표로 삼을 수 있는 공통 목표를 만들고 팀의 임무를 통합합니다.   조정  문제가 정의되면 이제 해결책을 찾기 위해 모든 사람이 같은 생각을 갖게 될 때입니다. 정렬 단계에는 수집된 통찰력을 공유하고, 잠재적인 솔루션에 대해 협력하고 브레인스토밍하며, 통일된 발전 방향에 대한 합의를 얻는 과정이 포함됩니다.  이는 또한 문제 해결을 위한 현실적인 접근 방식, 기대치, 기여 방법을 위한 무대를 설정합니다.   솔루션으로 수렴  아이디어 공유와 열린 의사소통을 통해 팀은 문제에 대한 실행 가능한 솔루션에 집중해야 합니다. 이 단계의 목표는 해결책을 향해 서두르는 것이 아니라 모두가 동의할 수 있는 최적의 솔루션을 식별하는 것입니다.   네,하지만…  즉석 수업을 들어본 적이 있나요? 첫 번째 연습 중 하나는 "예, 그리고…"입니다. 여기서는 다른 연주자가 시작한 내용을 기반으로 작성해야 합니다. 이는 종종 예상치 못한 시나리오로 이어집니다.  비즈니스 환경에서 반드시 그런 길을 가고 싶지는 않지만 약간만 조정하면 효과적인 도구가 될 수 있습니다.  열린 의사소통을 장려하는 동시에 건설적인 비판도 환영하도록 하세요.  "예, 하지만…" 기술은 아이디어를 완전히 무시하는 대신 잠재적인 수정이나 개선에 대해 열린 마음으로 생각하는 이 단계에서 특히 유용할 수 있습니다.   실행  솔루션에 대한 정렬이 완료되면 이제 하류로 이동하기 시작할 때입니다. 명확한 역할과 책임을 설정하고 구체적인 실행계획을 체계화해야 한다. 팀 구성원이 계획에서 자신의 역할을 이해하고 조정에 유연하게 대처하는 것이 중요합니다.  그러나 이 시점에서는 아직 위험이 수반되지 않는다는 점을 기억하십시오. 예산이 할당되지 않았고 자원도 사용되지 않았습니다. 팀원들은 자신의 역할에 대한 의구심을 표현하거나 더 큰 역할을 추진하는 것을 편안하게 느껴야 합니다.  모든 사람이 결심하고 최종 결정을 내리게 될 행동을 명확하게 제시하세요.   싱크탱크 구축  마지막 한가지. 벽을 세우지 마세요.  답을 찾고 있거나 절벽에서 뛰어내려 미지의 세계로 뛰어들 때 가장 하고 싶지 않은 일은 자신을 고립시키는 것입니다. 다양한 부서의 다양한 사람들을 최대한 많이 참여시키세요.  이렇게 생각해보세요.  이 아이디어를 위해서는 어떤 직위가 아니라 어떤   필요한가요? "우리는 이것에 대해 마케팅을 해야 합니다"는 "우리는 방에 창의적인 디자인 정신을 가져야 합니다"만큼 좋지 않습니다. 역량이  이 중 일부는 채용 과정에서 이루어져야 하지만, 그 대화는 다음 날에 할 일입니다.  지금으로서는 일반적으로 접근하지 않는 사람들을 포함하는 싱크탱크를 구축하는 것이 중요합니다. 제품 디자인 대화의 경우 고객 지원 직원, 홍보 결정의 경우 재무 관리자.  모든 사람이 자신이 일하는 부서에 의해 제한되는 것은 아닙니다.   마지막 생각들  Atif와의 대화에는 고려해야 할 사항이 훨씬 더 많으며, LinkedIn에 게시된 그의 뉴스레터는 비즈니스 성공을 추구하는 모든 사람이 꼭 읽어야 할 내용입니다. 그와의 인터뷰 전체를 듣고 싶다면   방문해 보세요. 성공스토리 유튜브 페이지를  지금은 알려지지 않은 것을 피하는 것을 멈추고 내 의사 결정 과정에 더 많은 사람들을 참여시키는 데 집중할 것입니다. 어떻게 진행되는지 듣고 싶습니다!  이 기사가 마음에 드셨다면 의견을 듣고 싶습니다.    으로 편지를 보내거나   로   최선을 다해 모든 분들께 답장을 드리겠습니다! scott@scottdclary.com @ScottDClary 트윗을 보내주시면    게시되었습니다. 여기에도

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