状況が自分たちに不利であったり、詳細が不完全であったり、緊急の対応が必要な問題があるなど、最適ではない状況で意思決定をする場合、ほとんどの人は失敗する傾向があります。 私たちは過剰に反応し、急ぎ、偏見が適切な意思決定の妨げになるままにしています。私たちは、自分たちが活動している状況と制約を考慮すれば、これが自分たちにできる最善のことだと思い込んでいます。 しかし、ほとんどの場合、私たちのベストは十分ではありません。なぜなら、私たちは自分の行動に責任を取らずに、自分の状況のせいにして、間違いから学ぶことができないからです。 これにより、困難な状況に直面するたびに、過去の失敗による否定的な感情、再び期待に応えられないことへの恐怖、今回はどうすればより良い決断ができるかわからないことなど、ストレスと不安の悪循環が生まれ、悪い選択をし、ひどい結果につながります。 ストレス下でも適切な判断を下す能力は、実際に目にする機会が少ないため、高く評価されています。これは注目を集め、目立つ存在となり、職場での信頼を築く優れたスキルです。 不利な推論パターンの犠牲者にならないようにしましょう。意思決定と批判的思考を改善したいのであれば、自分の精神的偏見を認識し、それを克服する意志を持たなければなりません。既存の信念を確認するために議論をしたり、「埋没費用の誤謬」に投資したりすることは、どんな犠牲を払ってでも避けましょう。  — エリック・ペヴェルナギー 困難な状況下で最善の決定を下すには、次の 5 つの手順を実行します。 減速する 時間との戦いであったり、状況が急ぎを要求したりすると、パニックに陥ることがあります。そのパニックは声の調子やボディランゲージだけでなく、考え方にも反映されます。 早く決めましょう。 今それをやらなければなりません。 丸一日あるわけではない。 特に状況が自分に不利なときや、状況が制御不能に見えるときに急ぐと、誤った選択や誤った決断につながります。 こうした瞬間にペースを落とすのは直感に反するように思えるかもしれませんが、まさにそれこそが、必要なことです。立ち止まって深呼吸をすると、適切な決断を下すために必要な精神的な霧が晴れます。思考を曇らせ、判断力を低下させるストレスや不安が軽減されます。 刺激と反応の間には空間があります。その空間に、反応を選択する力があります。反応の中に、私たちの成長と自由があります。  — ヴィクトール・E・フランクル 決断を急ぐ必要があると感じたら、次の質問をしてください。 私は今何を感じているのでしょうか? 私の決断は合理的な思考プロセスによって導かれているのでしょうか、それとも恐怖、ストレス、不安などの強い感情に衝動的に反応しているのでしょうか? 外部からの圧力は私の選択にどのような影響を与えるでしょうか? もっと時間をかけて決めるとどうなるでしょうか? 考えられるすべての選択肢を検討しましたか? 何を見落としている可能性がありますか? この状況での私の優先事項は何ですか、そして私の決定はそれらの優先事項とどのように一致していますか? 頭に浮かんだ最初の考えで進めないでください。ゆっくり考えましょう。一時停止を利用して選択について考え、理解を明確にし、仮定を検証します。 質問する 困難な状況で決断を下すときに私たちが犯す最大の間違いは、すべての答えを知っている必要があると思い込むことです。何かを知らないことは私たちの自尊心を傷つけます。そして、自分だけで決断を下すことは、プライドと自尊心の問題になります。 私たちは、質問をしたり、別の視点を探したり、意見の相違を招いたりしません。そうすることで私たちの権威と判断力が損なわれるからです。 しかし、良い決断は、サイロ内で、あるいは 1 人の知識や経験に頼って下されるものではありません。グループの集合的な知恵を活用することで、偏見を克服し、そうでなければ考慮しなかったであろう選択肢を模索することができます。 質問することで、人々は視点を獲得し、他者の視点を理解することができます。さまざまな視点から問題や課題を見ると、その複雑さが理解でき、解決策の可能性も広がります。  — マイケル・J・マーカード 適切な質問をすることで、より情報に基づいた思慮深い決定を下すことができます。 他の人はさまざまな選択肢についてどう感じているでしょうか? まだ検討していない他の選択肢は何でしょうか? それぞれの選択において、他の人はどのような潜在的なリスクを認識しているでしょうか? 何がうまくいかない可能性があるでしょうか? 何がうまくいく可能性があるでしょうか? これらの結果が起こる可能性はどれくらいでしょうか? 他の人が 1 つのオプションを選択する場合、どれを選択しますか。その理由は何ですか。 意思決定の技術には、質問する技術が必要です。正しいことをしようとするのではなく、正しい答えを見つけることで、最悪の状況でもより良い決定を下してください。 二次的影響を考慮する 意思決定を行う際、短期的な痛みを犠牲にして長期的な利益を最大化することがどのくらいあるでしょうか。意思決定を行うための適切なプロセスには、将来の結果について考えることで意思決定の影響を解明する二次思考が必要です。 将来これらの決定がもたらす大きなマイナス面の可能性を考慮することなく、簡単にアクセスでき、目に見える小さなプラス面を伴う良い結果に屈するのは魅力的です。 私たちの経験や信念は、難しい質問をしたり、未知の領域を探索したり、一見明白な選択に思えることを疑ったりすることで、自然を超えて厳しい真実を追求する私たちの能力も制限します。  2 次的、3 次的な結果を考慮しないことが、多くの痛ましいほど悪い決定の原因となります。特に、最初の劣った選択肢が自分の偏見を裏付ける場合には、致命的になります。質問して検討する前に、最初の選択肢がいかに良いように見えても、決してそれに飛びついてはいけません。  — レイ・ダリオ メンタルモデルとしての二次思考には、快適な領域から抜け出して未知の世界に踏み出すことが必要です。次の質問をして、自分の決定が将来に及ぼす潜在的な影響を分析する必要があります。 将来的にプラスの結果が積み重なる決断をするにはどうすればよいでしょうか? この決定が魅力的なのは、即時的な効果（一次的結果）がプラスであるという理由だけでしょうか? この決定の潜在的な欠点とその後の影響は何でしょうか? 直感を超えて、二次思考哲学を適用して型破りな解決策を模索することが、優れた思想家と、他の人よりも優れた成果をあげ、より大きな成功を収める普通の人との違いです。 偏見に注意する 行動経済学によれば、私たちは一度決断を下すと、たとえそれが非論理的なものであっても、それに固執する傾向があるそうです。私たちは特定の考え方が正しいと信じ、反対意見を排除しながら、当初の視点を裏付ける情報を求めます。 心理学者はこれを確証バイアスと呼びます。 この偏見は私たちの無意識の思考に深く根付いているため、非論理的な推論でさえ私たちには完全に合理的に聞こえます。私たちは、重要な情報を欠いた、偏ったフィルターをかけた世界観で行動し、それを「論理に基づく推論」で押し付けます。 意思決定に影響を与えるもう一つの偏見は、本能だけに頼ることです。 判断と意思決定の心理学に関する研究で知られる心理学者で経済学者のダニエル・カーネマンは、その名著『 の中で、私たちが慣れ親しんだ経験のパターンを無関係な状況や状況に当てはめると、私たちの直感が役に立たなくなる可能性があるという事実を強調しています。 ファスト＆スロー』 私たちは過去の経験に基づいて素早い決断を下しますが、それがノイズや偏見の大きな原因です。彼は早まった直感に抵抗するよう私たちに求め、「直感は禁止されるべきではないが、情報に基づいて、規律正しく、遅らせるべきだ」と言います。 自分自身に気づくには、次の質問をしてください。 この決定を下すのに、私は自分の直感だけに頼っていますか? 私の考えを裏付けるデータは何か? このデータが偏っていないことをどうやって確認できるのでしょうか? 他にどのような反対情報を考慮しましたか? この決定について他の人は何と言うでしょうか? 直感的な推論を科学的知識やデータと組み合わせます。反証となる意見や証拠を他の人に求め、自分に都合の良いものだけでなく議論の両面を見ることができるようにします。  5つのなぜのテクニックを適用する 最後に、プロセスにフィードバック ループを実装しなければ、意思決定スキルを向上させることはできません。 最善の努力を払ったとしても、すべての決定が正しい結果になるとは限りません。予期しない状況、誤った仮定、完全な情報の欠如により、望ましくない結果やその他の否定的な影響が生じる可能性があります。 この経験は感情的に消耗するものであり、望んだ結果が得られなかったことに対する表面的な原因を突き付けたり、重要な結論を出さずに分析を急いで進めたりして、否認状態に陥る可能性があります。 そんなことは起こらないようにしてください。 明白で表面的な理由から、根底にある根本原因へと目を向けてください。掘り下げて、関連性を描き、自分の過去を特定してそこから学び、質問し、何が間違っていたのか、どのような行動を取れば間違いを防ぐことができたのかを明確にする答えだけを受け入れてください。 何が悪かったのでしょうか? なぜ間違いを犯したのですか? その間違いは避けられたものでしょうか、それとも避けられなかったものでしょうか? どうすれば直せますか？ この間違いからあなた自身について何を学びましたか? ミスの表面的な理解から根本的な原因まで理解するための強力なテクニックは、豊田佐吉が考案し、トヨタ自動車社内で製造方法論の進化の際に使用した「5 つのなぜ」テクニックを使用することです。 なぜミスが起きたのかを問い、その答えを次の質問の前提として、このプロセス全体を 5 回繰り返し、問題の実際の原因を深く掘り下げます。「なぜ」を 5 回繰り返すことで、問題の本質とその解決策が明らかになります。 例：  Q: 私たちが展開した修正によって、私たちのデータに依存していた下流のシステムが壊れてしまったのはなぜですか?  A: API 契約を変更しましたが、下流のシステムに変更を通知し忘れました。  Q: どうして見逃してしまったのでしょうか?  A: 彼らのチームがこの API 契約を使用していることは知りませんでした。  Q: 彼らが当社の API を使用していることに気付かなかったのはなぜですか?  A: 当社では、依存する下流のシステムと契約をすべてリストした文書を保持しています。このサービスは文書に記載されていませんでした。  Q: このサービスがドキュメントに含まれていなかったのはなぜですか?  A: このサービスは最近開始されましたが、ドキュメントが更新されておらず、サービスが含まれていません。そのため、通知が遅れてしまいました。  Q: なぜドキュメントが更新されなかったのですか?  A: そのような変更を確実に捕捉するためのプロセスは用意されていません。手動プロセスに頼るのは間違いです。 この例は、実際の問題が最初の質問に対する答えとはまったく異なることを明確に示しています。 深く掘り下げなければ、頭に浮かんだ最初の答えで止まってしまうかもしれません。しかし、それは問題を解決し、再発を防ぐために必要な答えとは言えません。  5 つの が一般的なガイドラインです。3 つで止めても、7 つの まで続けてもかまいません。いずれにしても、間違いをより深く理解するために必要な答えが得られます。 なぜ なぜ  5 つのなぜは、強力な組織化手法です。小規模なバッチでの作業と組み合わせることで、過剰な投資や過剰なエンジニアリングを行うことなく、問題が発生したときに企業が迅速に対応するために必要な基盤を提供します。  — エリック・リース 優れた意思決定者になるには、あらゆる間違いを教訓に変える必要があります。つまり、何が間違っているのか、何を改善できるのかを理解するために好奇心を示す必要があります。 まとめ 特に状況が自分に不利なときに適切な決断を下すことを学ぶことは、他人の注目を集め、職場で目立つために役立つスキルです。 時間に追われているときに決断を急ぐのは正しいように思えるかもしれませんが、急ぐと結局は後悔する決断につながるだけです。ほんの一瞬でもペースを落として一息つくことで、冷静に考え、より客観的な決断を下すために必要な余裕が生まれます。 決定を下すよう指示されたとき、何かを知らないことで評判が傷つき、信用が損なわれるかもしれないと心配して、質問を拒否するかもしれません。質問をしないと視野が狭まり、誤った決定を下す可能性が高くなります。適切な意思決定には、自分ですべての答えを知るのではなく、正しい答えを見つけることが含まれます。 すぐに満足感を得ると気分が良くなるため、長期的には自分の決定の影響を十分に理解せずに、短期的な報酬のあるオプションを選択する可能性が高くなります。将来の影響を考慮せずに決定を下さないでください。最良の決定とは、将来的にプラスの結果が積み重なる決定です。 確証バイアスと誤った直感の組み合わせは、致命的な組み合わせです。自分の意見に反する証拠を拒否し、直感に一致する選択に固執するようになります。直感は貴重ですが、論理的思考のない直感は偏った決定につながる可能性があります。 適切な決断を下す方法を学ぶのは、一度きりのプロセスではありません。生涯にわたる学習、経験、実践が必要です。決断が期待通りにいかなかった場合は、5 つのなぜのテクニックを使って根本原因を深く掘り下げ、その知識を使って同じ間違いが二度と起こらないようにします。 このストーリーは以前 他のストーリーについては、  またはこちらで私をフォローしてください。 こちらで公開されました。 LinkedIn

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