C'est toujours pareil. Quel est le schéma typique que vous imaginez lorsque quelqu’un dit qu’il est dans une transformation agile ? Le scénario habituel est le suivant : en fonction du montant d’argent dont dispose une organisation, elle engage soit l’un des Big 3, soit une « Boutique Agile » ou une société de conseil pas si populaire. Ils viennent, passent un à trois mois et créent un PowerPoint de 200 pages. Le document est rempli de graphiques, de diagrammes, de scénarios et des principaux avantages des nouvelles approches. Il peut également contenir des suggestions sur les outils à utiliser, comment configurer le premier tableau Jira, quelle cadence de calendrier adapter et quelle est la différence entre le découpage horizontal et vertical du backlog. Il inclura très probablement également une sorte de mise en œuvre de SAFe quelque part entre ces diapositives : la haute direction de l'organisation ne veut pas perdre le contrôle, n'est-ce pas ? Ensuite, la société de conseil s’en va. Les chefs de projet sont renommés Scrum Master/Agile Coach/Product Owner, en fonction de l'évaluation du niveau de maturité que les hauts dirigeants décident de leur organisation lors de l'atelier sur l'évaluation du niveau de maturité et, peut-être, des préférences personnelles d'une personne spécifique (même la phrase qui décrit cela n'a pas de sens). Ensuite, les équipes organisent des exercices de charte d'équipe, créent des tableaux Scrum Kanban, affinent deux sprints de travail et commencent leur travail. À ce moment-là, tout le monde est déjà irrité parce que : En tant que consultants, lors de leur évaluation initiale, ils n'ont pas eu l'occasion, le temps, l'argent (ou les deux) de comprendre que certaines équipes ne travaillent pas dans le même environnement et ne peuvent tout simplement pas utiliser un flux de travail similaire à celui d'autres ; Certaines équipes n’ont jamais été exposées à ce que signifie réellement Agile, même si elles travaillent sur de « nouvelles façons de travailler » depuis déjà cinq ans ; Les ingénieurs passent désormais plus de temps à peaufiner leur travail qu’à coder ; tout le monde sait qu'ils détestent ça ; … Familier, n'est-ce pas ? Mais est-ce la bonne approche ? Retour à l'école Lorsque les enfants sont initiés à la géométrie au secondaire, tout commence par les bases : Qu'est-ce qu'un point, une ligne et une surface ? Pourquoi les lignes parallèles ne se croisent jamais ; Pourquoi l'angle droit est égal à 90 degrés ; Avec cette base, il est plus facile d’avancer. C'est la même chose avec Scrum. Lorsque vous ouvrez Scrum Guide, cela commence par la théorie. Il explique en douceur l'idée de l'empirisme au lecteur et présente trois piliers : la transparence, l'inspection et l'adaptation. Quoi qu’il arrive ensuite – règles, événements, artefacts, etc. – sont tous des mises en œuvre des bases et sont impossibles sans les suivre. C'est la même chose que la géométrie, n'est-ce pas ? Si vous ouvrez des tâches aux lycéens, vous ne pourrez pas les résoudre sans les connaissances de base qui vous sont fournies en 5e. Essayez différent Essayez de vous concentrer sur ces bases. Vous ne pouvez ni les toucher ni les voir, et ils sont difficiles à mesurer et à visualiser sur le tableau de bord. Cependant, ce sont vos valeurs qui révèlent véritablement la beauté de Scrum et aident à découvrir « de meilleures façons de créer des logiciels ». Comment pouvez-vous promouvoir et suivre la transparence ? Comment pouvez-vous vous assurer que vous tenez réellement compte de certains faits non découverts pour améliorer vos processus ? Constatez-vous réellement tous les déchets inutiles et explorez-vous les moyens de les éliminer ? Ces questions sont la quintessence du Guide Scrum : « Facile à suivre mais difficile à maîtriser ». Concentrez-vous sur la compréhension du potentiel que vous découvrez grâce à des actions spécifiques. Si vous savez ce qui se cache derrière le changement/la pratique, il vous sera plus facile pour votre équipe de le comprendre et de le suivre. Vous commencerez à soutenir chaque action en vous posant la question : « Est-ce que cela nous aide à obtenir de meilleurs résultats ? Soutenons-nous nos actions par trois piliers fondamentaux ? Pour vous assurer que vous ne commettez pas les mêmes erreurs que de nombreuses organisations qui se lancent dans le territoire de la transformation agile ont rencontrées auparavant, essayez de relire le Manifeste Agile et le Guide Scrum. Pendant votre lecture, réfléchissez à la manière dont chaque élément est présenté dans ces documents, à la manière dont ils se soutiennent mutuellement et à la manière dont ils construisent une structure commune qui a du sens. Utilise ton imagination La transformation n’apportera de la valeur que si l’on réfléchit aux valeurs fondamentales à chaque fois qu’une décision doit être prise. Si vous avez commis une erreur, il faudra peut-être inclure l’un des éléments clés. C’est de la folie de s’attendre à un résultat différent sans changer ses actions. De toute façon, vous devez changer quelque chose pour réessayer – alors pourquoi ne pas essayer de retourner à l’école ? Essayez de comprendre quel élément exact manque. Trouvez-le, intégrez-le à votre processus et vous réussirez très probablement. Notre objectif principal est d’éliminer l’habitude dominante sur le marché depuis vingt ans : l’habitude de mettre en œuvre des outils et des techniques sans considérer leur valeur ni leur fonctionnement exact. Je recommande fortement de consulter - c'est une lecture incroyable et aussi la plus grande bibliothèque de problèmes que votre équipe peut rencontrer si elle ne considère pas le but de chaque élément qu'elle implémente à partir du framework. Zombie Scrum Quel est votre secret pour suivre ce qui compte ? Partagez dans les commentaires.
