A veces me pregunto cómo sería la vida si lo supiéramos todo de antemano. Cada decisión que tomamos resultó en línea con nuestras expectativas. Todos los resultados estaban garantizados. Sin incógnitas. Sin condiciones inesperadas. Sin circunstancias injustificadas.  Bastante aburrido, ¿verdad?  Después de todo, como especie, estamos diseñados para prosperar en la incertidumbre. No encontramos alegría en lo conocido. Es la emoción de navegar por lo desconocido lo que nos mantiene inspirados y motivados. Lo que nos da placer no es el resultado exitoso, sino superar los obstáculos y desafíos que enfrentamos y que llevaron a ese resultado.  Sin la capacidad de lidiar con la ambigüedad, no habríamos sobrevivido como especie. Toda la tecnología que ahora es una gran parte de nuestra vida ni siquiera existiría. Si piensa en toda la innovación de los últimos 200 años, no nació fuera de nuestra zona de confort.  Cada nuevo avance vino con alguien que estaba dispuesto a salir de su zona de confort. Alguien que tomó decisiones sin información precisa. Alguien que dio un paso al frente y abrazó la imprevisibilidad. Alguien que navegó a través del cambio. Alguien que lideró con una visión incluso sin información completa.   Las organizaciones que prosperan están dirigidas por líderes que ven oportunidades en la incertidumbre, que eliminan la ambigüedad y que lideran con la mentalidad de ganar claridad.  Recuerde que la mayor parte del futuro es imprevisible. Aprende a convivir con el caos. Considéralo en tus planes. Acepta que el fracaso siempre es una posibilidad, incluso si eres uno de los buenos; aquellos que creen que el fracaso no es una opción, nunca lo planean. Algunas cosas son predecibles y manejables, pero cuanto más lejos en el tiempo ocurre un evento, menos poder tienes sobre él - David McRaney   Bien hecha, la ambigüedad puede ser estimulante, gratificante y mentalmente estimulante. Si se hace mal, puede ser agotador, emocionalmente agotador e incluso francamente desmotivador.  Cuando se enfrentan a desafíos complejos y resultados inciertos, muchos líderes confían en su brillantez o trabajo duro para encontrar las respuestas correctas. Sin embargo, no se dan cuenta de que navegar por lo desconocido no se trata de inteligencia, y poner más esfuerzo no resolverá problemas comerciales cada vez más complejos.  Solo considerando diferentes perspectivas, haciendo mejores preguntas y aprendiendo de sus propios sistemas, los líderes pueden desarrollar la curiosidad y la flexibilidad necesarias para eliminar la ambigüedad a propósito.  Los grandes líderes lidian con la ambigüedad usando estas 7 prácticas   Se alejan y se acercan  Los grandes líderes eliminan la ambigüedad utilizando las técnicas de acercamiento y alejamiento.  Al alejarse, asignan la información existente a las demandas del mañana, visualizan cómo se desarrollarán los diversos factores e intentan comprender las consecuencias de su decisión en el futuro.  Mientras se acercan, intentan enfrentar las realidades actuales de su organización para determinar qué debe cambiar en el presente para hacer posible ese futuro.  Al combinar las oportunidades del futuro con los desafíos del presente, pueden elaborar un plan de manera realista, establecer objetivos deterministas y dar pequeños pasos para convertirlos en historias de éxito para su organización.   La ambigüedad a menudo puede hacer que los líderes se alejen y se acerquen a los problemas equivocados. Para evitar dejar de lado los problemas que a menudo afectan a su organización, los grandes líderes crean una cultura en la que las personas se sienten seguras para hablar, alientan activamente los desacuerdos y lideran con la mentalidad de obtener la información correcta, incluso si no se alinea con sus creencias y expectativas actuales.   Separan lo conocido de lo desconocido  La incertidumbre puede ser abrumadora si los líderes no se dan cuenta de que, incluso en medio de lo desconocido, siempre hay algo conocido.  Los grandes líderes lo saben. Para hacer el mejor uso de su tiempo y energía, separan lo que está absolutamente claro de lo que está en debate.  Cosas en las que pueden confiar de aquellas en las que no se puede confiar. La información que es trivial de la que es crucial. Las inversiones que son riesgosas de las que son seguras.  Por ejemplo, cada lanzamiento de un nuevo producto a menudo conlleva un cierto grado de riesgo. Siempre se desconoce cómo reaccionarán los clientes ante el nuevo producto. Sin embargo, usted puede saber que cree en su equipo y sabe que puede contar con ellos para superar cualquier desafío y contratiempo en el trabajo. Este conocimiento puede servir como una gran fuente de energía para navegar tiempos inciertos.  Al decidir sobre dos oportunidades igualmente buenas, es posible que comprenda el valor agregado que ambos aportan a su ecosistema, pero se sienta desafiado cuando se trata de comprender sus limitaciones. Saber esto puede ayudarlo a hacer doble clic en sus limitaciones para tomar una decisión más informada.   Construyen un pensamiento interdisciplinario  Sin duda, algunos problemas son complejos, pero incluso otros que no lo son pueden parecerlo si los líderes no invierten en desarrollar un pensamiento interdisciplinario.  El pensamiento interdisciplinario es la capacidad de recopilar conocimientos e ideas de otros dominios fuera de su dominio principal e implica identificar soluciones creativas a los problemas mediante la combinación de varios tipos de información en su cabeza de formas nuevas y novedosas.  La creciente especialización ha creado un sistema de trincheras paralelas en la búsqueda de la innovación. Todos están cavando más profundo en su propia trinchera y rara vez se paran para mirar en la siguiente trinchera, a pesar de que la solución a su problema reside allí - David Epstein  Y añade: “El trabajo moderno exige la transferencia de conocimientos: la capacidad de aplicar los conocimientos a nuevas situaciones y diferentes dominios.  Nuestros procesos de pensamiento más fundamentales han cambiado para adaptarse a la creciente complejidad y la necesidad de derivar nuevos patrones en lugar de depender solo de los familiares. Nuestros esquemas de clasificación conceptual brindan un andamiaje para conectar el conocimiento, haciéndolo accesible y flexible”.  Los grandes líderes aprenden a lidiar con la ambigüedad mirando más allá de toda la complejidad y la incertidumbre a través de diversas experiencias y un pensamiento interdisciplinario.   Aplican su intuición  Amazon Prime Membership and Fulfillment by Amazon, ahora programas altamente exitosos, tenían una alta probabilidad de fallar durante la fase de ideación.  Jeff Bezos las llamó ideas radicales y habló sobre la importancia de la intuición en la toma de decisiones. Dijo: “Invertimos en ambas ideas con un riesgo financiero significativo y después de mucho debate interno.  Tuvimos que seguir invirtiendo significativamente con el tiempo mientras experimentamos con diferentes ideas e iteraciones. No podíamos prever con certeza cómo serían esos programas, y mucho menos si tendrían éxito, pero fueron impulsados con intuición y corazón, y alimentados con optimismo”.  También dijo: “Todas mis mejores decisiones en los negocios y en la vida se han tomado con corazón, intuición, agallas... no análisis. Si puede tomar una decisión con análisis, debe hacerlo. Pero resulta que en la vida tus decisiones más importantes siempre se toman con instinto e intuición, gusto, corazón”.  Es importante tomar decisiones de manera racional y tener en cuenta los datos en la toma de decisiones también es crucial, pero no todas las situaciones en el trabajo son en blanco y negro y vienen con una respuesta directa que se puede resolver con datos.  Los grandes líderes saben que en tiempos de incertidumbre, a veces necesitan confiar en su intuición experta para tomar la decisión correcta. Esta intuición experta formada en base a años de aprendizaje y experiencia les ayuda a navegar situaciones que de otro modo serían difíciles e inciertas.  El liderazgo superior es a menudo una cuestión de excelente instinto. Cuando se enfrente a una decisión difícil, use el tiempo disponible para recopilar información que informe a su instinto. Aprenda todo lo que pueda sobre la situación, su oponente, sus activos y pasivos, sus fortalezas y debilidades, las amenazas y los riesgos. Seleccione varios cursos de acción posibles, luego pruebe la información que ha recopilado contra ellos y analice uno contra el otro. A menudo, el análisis de los hechos por sí solo indicará la elección correcta. Más a menudo, se necesitará su juicio para seleccionar los mejores cursos de acción. Este es el momento en que aplicas tu instinto para oler la respuesta correcta. Aquí es donde aplica su educación, experiencia y conocimiento de consideraciones externas desconocidas para su personal. Esto es cuando miras profundamente en tus propios miedos, ansiedad y confianza en ti mismo. Aquí es donde gana su salario y posición. Su instinto en este punto no es una conjetura o una corazonada. Es un instinto informado que sabe por una larga experiencia qué hechos son los más importantes y qué hechos adversos, por adversos que sean, pueden dejarse de lado - Colin Powell   Están dispuestos a correr riesgos  No esté en el negocio de jugar a lo seguro. Estar en el negocio de crear posibilidades para la grandeza. A veces, las personas se alejan de los grandes cambios porque construyen un caso en contra de intentar algo incluso antes de dar un paso al frente. Las tomas largas no suelen ser tan largas como parecen. Con suficiente consideración y compromiso, las ideas más audaces se pueden ejecutar - Robert Iger  Los grandes líderes no esperan las condiciones perfectas para hacer un movimiento.  Saben que cada decisión que toman no será perfecta. Pero para una organización en crecimiento, el costo de la inacción mientras espera una oportunidad perfecta es mayor que el costo de tomar una acción menos óptima.  Entienden que correr riesgos no significa volar a ciegas. Implica la voluntad de experimentar, hacer inversiones calculadas, marcar puntos, aprender y hacer correcciones en el camino.  Es esta voluntad de adentrarse en lo desconocido lo que los hace destacar entre muchos otros que se sienten paralizados por la ambigüedad, el pensamiento excesivo y la indecisión.   Están abiertos a cambiar de dirección  Una cosa es invertir en una decisión y otra es delirar.  La incertidumbre puede hacer que los líderes inviertan en costos irrecuperables: el tiempo, el dinero y el esfuerzo invertidos que ahora son irrecuperables afectan su forma de pensar y los hace poner más recursos en una causa que ya fracasó sin darse cuenta del costo de oportunidad de hacer esas inversiones.  Nuestra narrativa de ser una persona informada, educada e inteligente que tiene opiniones de calidad no se ve comprometida cuando usamos nueva información para calibrar nuestras creencias... No hay pecado en descubrir que hay evidencia que contradice lo que creemos. El único pecado es no usar esa evidencia de la manera más objetiva posible para refinar esa creencia en el futuro - Annie Duke  Los grandes líderes aceptan la ambigüedad con agilidad. Se aseguran de que su equipo entienda su intención, los apoye en su visión y no dude en cambiar de marcha cuando los resultados no coincidan con lo que imaginaron originalmente.  En lugar de apegarse a un curso de acción ya fallido, se apresuran a reevaluar las circunstancias, cambiar de dirección y cambiar a un plan de acción diferente. La flexibilidad para adaptarse, ya sea como respuesta a una estrategia equivocada oa condiciones inesperadas, mantiene a sus organizaciones fuertes y prósperas.   Ellos asumen la responsabilidad  La incertidumbre puede crear una sensación de pérdida de control en la que comienzas a creer que algo más allá de ti es la razón de tu experiencia.  “No funcionó porque mi cliente se retractó en el último minuto”.  “Si tan solo mi jefe fuera más cariñoso, podría haber dado malas noticias antes”.  “No lo hicimos por falta de recursos”.  Renunciar a la responsabilidad y culpar a fuerzas externas (otras personas, situaciones, circunstancias) por cómo resultó algo solo conduce a la evasión y la inacción.  Cuando los líderes se involucran con una mentalidad de víctima, en lugar de esforzarse en buscar claridad, retroceden. En lugar de invertir tiempo en encontrar una solución, pasan más tiempo quejándose y alimentando su frustración, lo que los lleva a una espiral tóxica de negatividad e inacción.  Los grandes líderes no se ven atrapados por la negatividad, ya que se sienten más en control de su experiencia. Saben que no pueden controlar las circunstancias, pero ciertamente pueden controlar cómo responden a esas circunstancias.  Con un sentido interno de control sobre sus propios comportamientos, decisiones y acciones, lideran con acciones constructivas en lugar de culpar a alguien o algo más por su situación.   Resumen  Los líderes que aprenden a lidiar con la ambigüedad prosperan, mientras que los que no, apenas sobreviven.  En lugar de tratar de evitar la incertidumbre, los grandes líderes la adoptan considerando diferentes perspectivas, haciendo mejores preguntas y aprendiendo de sus propios sistemas.  Con su capacidad de acercar y alejar, los grandes líderes pueden trazar un camino desde las realidades actuales de sus organizaciones hasta las expectativas del mañana.  Separar lo conocido de lo desconocido les ayuda a dirigir su tiempo y energía para identificar información relevante y faltante.  Los grandes líderes pueden ver más allá de la complejidad y la ambigüedad practicando el pensamiento interdisciplinario y utilizando la resolución creativa de problemas.  En lugar de confiar únicamente en los datos para tomar decisiones, toman decisiones ambiguas teniendo en cuenta su intuición.  La voluntad de salir de su zona de confort les hace aceptar los riesgos y la incertidumbre con valentía y acción.  En lugar de apegarse a una decisión equivocada, no dudan en cambiar de dirección.  Lo que es más importante, asumir la responsabilidad les da el control, lo que les permite tomar medidas constructivas e influir en un cambio positivo en sus circunstancias y condiciones.   Publicado anteriormente   . aquí

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