Quelle structure d'équipe produit vous convient le mieux ?

Plusieurs modèles et concepts sont disponibles pour structurer vos équipes produit. Au lieu de passer des heures à étudier pour le savoir, posez-vous les questions suivantes : De quoi votre entreprise a-t-elle besoin actuellement ? Quel est le principal défi auquel votre équipe produit est actuellement confrontée ? Ces questions pourraient vous aider à identifier où l'accent devrait être mis. Dans cet article, je vais vous montrer . comment la structuration de votre équipe dépend de l'état actuel de votre entreprise Commençons par définir les étapes de croissance d'une entreprise qui existent, puis passons à leurs différences et à leurs caractéristiques déterminantes. Et maintenant – alerte spoiler – soyez prêt pour quelques éléments de théorie. Cela sert d'information de fond pour mieux comprendre l'approche que je propose dans la seconde moitié de cet article. Un peu de théorie Modèle de Greiner Dans les années 1970, Larry Greiner, alors professeur à la Harvard Business School, a identifié six phases de croissance de l'entreprise : Phase 1 : croissance par la créativité Ici, la croissance se produit au sein d'une petite équipe avec des communications internes informelles. L'équipe s'occupe principalement de l'adéquation produit-marché. Toutes les décisions à ce stade sont prises par les fondateurs. Phase 2 : croissance par la direction L'entreprise ne cesse de croître. De nouveaux procédés émergent. Les fondateurs embauchent de nouveaux managers et ils prennent ensemble les principales décisions. Phase 3 : croissance par délégation A cette phase, des couches de hiérarchie et de nouvelles fonctions sont ajoutées. La haute direction est moins impliquée dans les opérations quotidiennes et se concentre davantage sur la stratégie à long terme. De nouveaux gérants entrent en scène. Phase 4 : croissance par la coordination L'entreprise s'implante dans son secteur. De nouvelles politiques et procédures sont mises en place pour mettre en cohérence le périmètre organisationnel de l'entreprise. Phase 5 : croissance par la collaboration Les contrôles formels et la bureaucratie qui ont émergé lors des phases précédentes sont remplacés par une culture de confiance et de travail d'équipe. Phase 6 : croissance par alliances Une croissance supplémentaire se produit grâce à des actions telles que des partenariats, des fusions et des acquisitions. Au cours de cette phase, les processus existants sont mis à l'échelle dans une certaine mesure, de sorte que différentes parties de l'entreprise peuvent se retrouver à différentes étapes de développement. Modèle d'Adizes Plus tard, le Dr Ichak Kalderon Adizes, l'un des penseurs les plus influents de la gestion, a proposé un modèle plus élaboré. Dans son livre "Managing Corporate Lifecycles", il a distingué dix étapes que chaque entreprise traverse, de ses débuts à sa mort. Je ne vais m'intéresser qu'à la première moitié du cycle de vie d'Adizes car nous nous intéressons principalement à la croissance. Étape 1 : Parade nuptiale Tout ce qui est donné à ce stade est le futur fondateur et son idée grandiose. L'enthousiasme est grand, bien qu'il n'y ait pas encore de produit, pas d'entreprise et pas d'équipe. Pour passer à l'étape suivante, un fondateur doit prendre des risques et montrer son engagement envers son idée. Étape 2 : Petite enfance Ici, le fondateur forme une petite équipe et déplace son attention de l'idée vers le résultat tangible. La viabilité de l'idée est sous le feu des projecteurs. Il n'y a pas encore de stratégie ou de structure à long terme, et aucune attention à la paperasserie non plus. Les décisions sont principalement prises par le fondateur. Tout le monde travaille dur et essaie de maintenir l'entreprise à flot. Le cash-flow est négatif mais il y a une demande pour le produit. Pour passer à l'étape suivante, l'équipe doit s'assurer de solides ventes. Étape 3 : Go-Go Bien que l'équipe et les ventes augmentent, il n'y a aucun profit. L'entreprise manque encore de processus et de hiérarchie. La force motrice reste avec les personnes qui peuvent réagir rapidement aux changements externes. Le fondateur essaie de chasser toute opportunité, cela peut affecter négativement la qualité et l'efficacité globale du produit. Le passage à l'étape suivante s'accompagne de la crise qui conduit directement à la réorganisation. Étape 4 : Adolescence Cette étape controversée est marquée par des changements et des conflits. L'entreprise commence à atteindre la rentabilité, alors que la croissance des ventes diminue. Au lieu de suivre l'approche « plus il y en a, mieux c'est », une entreprise devrait se concentrer davantage sur la qualité et l'efficacité globale de son produit. Des managers professionnels rejoignent l'entreprise. La structure et certaines règles sont ajoutées. Bien que ces règles ne soient pas toujours respectées. Au moment où l'entreprise trouve son équilibre optimal entre maîtrise de soi et agilité, le passage à une nouvelle étape s'opère. Étape 5 : Premier A ce stade, tout s'enchaîne. Il y a enfin une place pour la structure, la vision claire et les valeurs. Les objectifs sont clairs, ainsi que les priorités et les domaines d'intervention qui en découlent. Tout le monde suit un certain ensemble de règles, parfois même non écrites. Le bénéfice et le chiffre d'affaires sont en croissance constante. La prise de décision est transparente. L'objectif de l'entreprise est de rester à ce stade le plus longtemps possible tout en ajustant en douceur son règlement intérieur en fonction des externes. Étape 6 : Stabilité Une bonne dose de stabilité et de prévisibilité domine cette étape. Le plus grand risque est de prendre du retard sur le rythme du marché et de devenir obsolète. L'entreprise peut être réticente à investir dans des innovations. Il y a une illusion réconfortante que tout est sous contrôle. Un ralentissement se produit. Viennent ensuite des étapes de la mort de l'entreprise que nous n'envisagerions pas. Ce qui est remarquable en ce qui concerne le cycle de vie des Adizes, c'est un entraînement constant. Une étape résulte d'une autre. Pour rester à flot plus longtemps et réussir, une entreprise doit être en constante évolution pendant son apogée. Cela résonne en quelque sorte avec les méthodologies agiles qui ont émergé plus tard dans l'industrie de la technologie. Modèle de marché de capital-risque Considérons maintenant les choses du point de vue d'un marché de capital-risque. Idée Tout commence par la vision d'un fondateur, dans son esprit. A ce stade, il n'y a rien d'autre, seulement une idée. Pré-amorçage Un fondateur rassemble une petite équipe - principalement composée d'analystes - et définit le plan d'affaires. Ensuite, un prototype est préparé pour mieux démontrer l'idée aux investisseurs potentiels. L'objectif principal est d'obtenir le financement nécessaire pour développer davantage l'exemple de produit (lisez-le comme MVP, MLP ou tout autre concept plus proche de vous). Planter Un tour de départ qui est également connu comme allant de 0 à 1 selon Thiel ( ). L'objectif principal est de trouver l'adéquation produit-marché, c'est-à-dire de convaincre le public de la viabilité du produit et de sécuriser les premières commandes/transactions de paiement. L'équipe grandit activement, il y a des gens qui ont toutes les compétences nécessaires pour effectuer le premier lancement. Il n'y a pas assez de temps pour planifier et toutes les décisions sont prises immédiatement et sur place, par un groupe de personnes proches. L'idée n'est pas de créer le produit idéal, mais plutôt de tester une hypothèse au plus vite. À ce stade, une équipe peut faire pivoter un modèle commercial plusieurs fois - surtout, le faire rapidement. Peter Thiel, un entrepreneur et investisseur qui a cofondé PayPal Courbe de la vallée de la mort Un projet est lancé, et des premières ventes ont été enregistrées, mais aucun chiffre d'affaires suffisant n'a été généré. L'équipe ne peut pas grandir davantage car elle n'a pas assez de ressources. L'objectif principal ici est de prouver la viabilité du modèle économique. C'est la phase la plus dangereuse des nouvelles entreprises, de sorte que de nombreux projets meurent à ce stade. Parfois, l'entreprise doit reculer d'un pas et faire un nouveau pivot. Lancement Une phase où vous passez de 1 à 10 : votre business model fonctionne et les investissements sont obtenus. L'entreprise se concentre principalement sur la promotion des produits. À ce stade, les ventes sont essentielles. L'entreprise ne se concentre pas encore sur la stratégie à long terme. Au fur et à mesure que l'équipe s'agrandit, des éléments de structure et d'opérations commerciales émergent. Échelle Une phase où vous passez de 10 à n : votre entreprise se développe rapidement. À ce stade, nous traitons du modèle d'affaires de travail. La société compte déjà des utilisateurs qui parlent pour la demande du produit. L'objectif principal est de rechercher des résultats d'équilibre. L'entreprise obtient plus de managers. La structure organisationnelle se précise et on voit apparaître une stratégie de développement à part entière. Maturité Ici, on voit une entreprise mature qui nous offre plusieurs scénarios de croissance : , une phase où une entreprise ne poursuit pas un objectif de gagner plus d'argent, mais se concentre plutôt sur le développement du produit et la tenue du marché. Stabilité , une phase où une entreprise souhaite poursuivre sa croissance et est donc occupée à rechercher de nouveaux marchés. Expansion , une phase où une entreprise (ou plutôt des fondateurs et des investisseurs) est intéressée par la croissance des bénéfices et commence donc par une introduction en bourse ou vend ses actifs à un acteur plus important. Exit/IPO Tous ensemble maintenant Comme vous pouvez le constater, tous ces modèles de croissance partagent certaines similitudes en se complétant et en se développant mutuellement. Résumons maintenant : Pourquoi avons-nous fait tout cela ? Tout d'abord, pour embrasser la portée et la variété des objectifs commerciaux. Deuxièmement, pour voir comment ceux-ci varient en fonction d'un stade particulier de développement de l'entreprise. Passons maintenant à l'essentiel. Structuration de l'équipe produit Que se passe-t-il avec le produit et l'équipe produit à chaque étape mentionnée ci-dessus ? Pour être sur la même longueur d'onde, laissez-moi d'abord définir ce qu'est une équipe produit. Selon moi, une équipe produit est plutôt une fonction. Il prend la demande du marché comme entrée et propose plus tard une solution qui peut répondre à cette demande. Deux choses sont importantes à garder à l'esprit. La conversation porte uniquement sur la demande du marché ; lorsqu'il s'agit de déterminer le public cible et ses besoins, c'est déjà ce à quoi une équipe produit est confrontée en tant que tâche ; La solution proposée peut également ne pas fonctionner, elle est uniquement à répondre à la demande du marché. Pour une satisfaction à 100% des utilisateurs, une entreprise peut en fait consacrer des années à la recherche et à l'amélioration des produits. destinée Je considère en outre toutes les choses du point de vue d'un marché de capital-risque, car pour la majorité, c'est plus courant. De plus, j'ai résumé tous les modèles et il devrait vous être facile de passer de l'un à l'autre. Idée et pré-amorçage A ce stade, tout est relativement simple : il n'y a pas de produit ni d'équipe à proprement parler. Imaginez maintenant la situation suivante : vous rejoignez un projet qui a une idée brute - pas de mécanisme financier clair ni de premier projet de business plan - mais qui a déjà une équipe produit (même s'il ne compte qu'une seule personne). Je dois vous avertir, vous risquez de perdre votre temps à tester des théories aléatoires hors de la base. Dans ma vision, un analyste dynamique en tant qu'équipe produit à ce stade devrait suffire. Il peut aider le fondateur à façonner pleinement son idée. Planter Au moment où l'idée prend forme et où le financement est obtenu, une entreprise passe à un stade d'amorçage. C'est maintenant qu'une équipe produit complète entre en scène. Lorsque je parle de « complet », je ne veux pas nécessairement dire le nombre de spécialistes réels, mais plutôt toutes les compétences dont vous pourriez avoir besoin pour lancer le produit. Cela dit, il est toujours possible de travailler avec une seule personne, qui porte juste plusieurs casquettes. Si vous avez un tel bricoleur autour de vous, vous avez de la chance ! Qu'est-ce que Greiner, Adizes et le marché du capital-risque ont en commun ? À droite, ils conviennent tous qu'à ce stade, la créativité, la rapidité et la flexibilité sont cruciales. L'objectif principal est d'obtenir un résultat, c'est-à-dire de prouver la viabilité du modèle économique et de trouver une adéquation produit-marché. La visibilité du fondateur au stade de l'amorçage est encore assez immense, donc s'il possède les compétences nécessaires, il peut aussi jouer le rôle de chef de produit. Si ce n'est pas une option, embaucher le premier et un seul chef de produit ne fera pas de mal. Ce n'est pas grave si à ce stade l'équipe n'a pas : Structure et domaines de responsabilité Sprints et cycles de planification Documentation Objectifs et stratégie à long terme Ne vous en souciez en aucune façon. Si vous trouvez une solution cool que vous pouvez publier ce soir, allez-y. Ne le remettez pas. Vous pourriez cependant faire face à deux risques. L'un met trop l'accent sur la création d'un "produit parfait" au lieu de satisfaire les besoins réels de vos utilisateurs et d'augmenter les ventes. La seconde est de se lancer dans de nouveaux projets sans terminer correctement ceux en cours. Revenez toujours aux questions essentielles comme "quel problème ou besoin votre produit résout-il ?" et "comment comprendre le produit le résout réellement" Tout ce qui ne fournit pas de réponse à ces questions, ignorez-le. Il en va de même pour votre personnel, s'il ne vous donne pas les bonnes réponses, ne l'embauchez tout simplement pas. Courbe de la vallée de la mort Pour moi, cette étape consiste à passer de 0 à 1. Du point de vue de l'équipe produit, il n'y a pas de grands changements ici. Essayez également de ne pas faire d'embauches supplémentaires si possible. Au lieu de cela, restez fidèle à ce polyvalent énergique qui peut vous aider à évoluer rapidement vers le modèle d'entreprise qui fonctionne. Lancement Dès que vous obtenez les premières ventes et le financement pour un développement ultérieur, votre équipe produit commence à se développer rapidement. Eh bien, car il s'avère que beaucoup de choses devaient déjà être faites hier, pas aujourd'hui. Mais nous nous souvenons qu'à ce stade, l'objectif principal est toujours d'obtenir plus de ventes à tout prix. La vitesse est la clé. Le travail se construit toujours autour de ces quelques mecs énergiques qui portent plusieurs casquettes. La question est de savoir comment permettre une croissance rapide et efficace à ce stade. L'une des solutions les plus courantes consiste à se concentrer sur des fonctions spécifiques dont vous avez besoin pour évoluer. C'est le bon moment pour commencer avec la première structure organisationnelle et elle peut être basée sur les fonctions. Il est assez pratique car il est simple, clair et peut être facilement transformé en d'autres structures organisationnelles. A ce stade, il est essentiel de poser des bases solides. Au fur et à mesure que l'équipe grandit, vous devrez peut-être définir les premiers processus. Si deux gars pouvaient facilement s'entendre, dix personnes pourraient entamer une discussion sans règle. À mon avis, lorsque vous devez organiser les processus, essayez de vous concentrer sur les difficultés actuelles auxquelles votre équipe est confrontée. Si nous considérons que vous devez également rester rapide, la bonne solution ici serait d'organiser des rétrospectives régulières. N'essayez pas de construire un processus idéal dans une sorte de vide, apprenez plutôt à vous adapter aux développements actuels de manière agile. Il y aura des situations où un projet nécessitera un cycle de publication dès que possible et un autre - de la documentation ou les bons outils de travail. Mais je peux vous assurer qu'il n'y aura pas de situation où un projet a besoin de toutes les choses mentionnées à la fois. Par conséquent, écoutez toujours votre équipe et recherchez des éléments qui pourraient vous aider à avancer plus rapidement et plus efficacement. Ce qui manque encore à ce stade : Une hiérarchie d'équipe complexe (En d'autres termes, vous n'avez toujours pas besoin d'un CPO, car il ne vous aidera pas à accélérer le développement de votre application) Planification à long terme et stratégie produit (Eh bien, cela n'a pas été une surprise, n'est-ce pas ? Après tout, vous n'avez toujours pas de CPO, donc fondamentalement, il n'y a personne pour proposer cette stratégie. Blague à part, vous devriez concentrez-vous uniquement sur la planification à court terme.) La principale menace à ce stade est un soi-disant succès apparent. Après le premier lot de ventes, vous pourriez être surexcité et sauter sur n'importe quelle autre idée/opportunité passionnante. Cela conduit directement au changement d'orientation. Par conséquent, à ce stade, il est essentiel de suivre les indicateurs clés du produit qui doivent monter en flèche. Et à toutes les initiatives qui ne soutiennent pas la croissance du produit actuel, il suffit de dire un « non » sévère. Échelle Votre produit a commencé à générer des bénéfices. Vous recherchez activement des résultats à l'équilibre. Ainsi, vous êtes entré dans l'adolescence ou êtes passé de 10 à n. Selon Adizes, cette étape est la plus controversée, pleine de conflits. L'équipe devient si grande qu'il y a une place pour la gestion professionnelle, plusieurs règles formelles et les premières expériences avec la structure organisationnelle. L'un des signes que vous avez transférés à une nouvelle étape (cela se voit également au sein de l'équipe produit) est une grande quantité de réunions inefficaces. Il est donc temps de repenser la structure de votre équipe produit et probablement d'essayer des équipes interfonctionnelles. L'apparence de ce transit dépend fortement de l'état actuel de l'équipe, de sa taille et du nombre d'objectifs/priorités auxquels elle est confrontée. Commençons par les objectifs et les priorités qui peuvent définir la logique derrière les équipes interfonctionnelles. Mon approche préférée est principalement basée sur les objectifs que peut avoir une équipe produit. Si nous les regroupons en clusters logiques et les projetons sur la structure, les scénarios suivants sont possibles : Core (cas du produit de base), croissance (algorithmes de croissance), nouveau (moyens possibles d'expansion de l'entreprise) Acquisition (interaction avec de nouveaux utilisateurs), rétention (conservation des utilisateurs existants), monétisation (génération de revenus auprès des utilisateurs) Répartition par funnel de parcours client Répartition par principaux scénarios d'utilisation Le point principal ici est que le travail doit être fait sur tous les fronts à tout moment. Si, disons, rien n'est fait pour développer de nouvelles façons de développer l'entreprise, mais que de nouveaux clients sont acquis, nous risquons de manquer des opportunités importantes. Après avoir défini le format approprié, nous devons voir si nous avons suffisamment de ressources humaines pour constituer ces équipes interfonctionnelles. Sinon, pouvons-nous embaucher des personnes disparues ? Si nous avons suffisamment de coéquipiers par nous-mêmes, nous commençons à expérimenter la structure. Nous construisons les équipes et, via des rétrospectives, relions tous les points. Très probablement, certaines personnes nous manqueraient encore. Dans ce cas, nous chercherions des formats de transit tels que des équipes interfonctionnelles temporaires, le partage de ressources et d'autres compromis. Ces solutions peuvent être ambiguës, mais elles peuvent nous fournir la bonne direction. Une fois que nous aurons tout le monde à bord, nous pourrons terminer la transformation amorcée. Tout en développant, je vous suggère de garder un œil sur les chefs de produit qui réussissent. Ce sont des personnes clés de votre équipe qui peuvent définir le succès futur de toute cette transition. Que se passe-t-il avec les processus au sein de l'équipe ? Si le processus d'optimisation est en cours, vous disposez très probablement à ce stade de procédures établies que vous améliorez constamment. Si ce n'est pas le cas, merci de ne pas tergiverser. Commencez par des sessions régulières de rétrospectives. Cela permet d'identifier les principaux points douloureux et d'améliorer les processus de travail. Maturité Alors, vous avez réussi. Votre entreprise est en croissance constante, elle a une vision claire, une stratégie cohérente, des objectifs convenus et une structure transparente. Vous n'êtes plus une start-up, mais plutôt une entreprise à temps plein. Que se passe-t-il maintenant avec l'équipe produit ? Avant tout, vous devez embaucher un CPO (si vous n'en avez toujours pas). Votre objectif principal est de trouver un équilibre entre des objectifs faciles et des projets à long terme, entre des améliorations du produit actuel et la recherche de nouvelles opportunités de croissance. Vous avez besoin d'une stratégie produit appropriée qui unit toutes les parties de l'équipe produit et dicte des objectifs clairs à chacun. Très probablement, votre équipe produit est désormais intégrée à l'ensemble de la structure de l'entreprise. Il pourrait également avoir une subdivision claire avec des processus établis. A ce stade, il est enfin temps de rechercher les meilleurs cas démontrant l'organisation des équipes produit telles que Less, Nexus, etc., et d'élaborer la solution correspondant à vos besoins actuels. Résumer Pour résumer, mettons tout cela dans un tableau. Lors de la fabrication de votre produit, vous pouvez constamment faire face à de nouveaux défis et tomber sur des imperfections dans votre propre travail. En pensant dans un contexte donné, j'aime beaucoup ce qu'Adizes a dit un jour : "Vous êtes aussi gros que les problèmes que vous pouvez gérer". Il est important de bien percevoir votre entreprise et sa taille et de résoudre les problèmes tels qu'ils se présentent, sans avancer avant de clore le chapitre précédent.