Analgésiques, vitamines ou dopamine : laquelle est votre startup et quelle stratégie devriez-vous choisir ?

Introduction

Beaucoup d'entre nous, spécialistes de la technologie, regorgeons d'idées commerciales, depuis les solutions locales aux problèmes de nos proches jusqu'aux projets ambitieux à l'échelle mondiale. Mais cela s'accompagne aussi d'une incertitude infinie qui nous empêche de faire le premier pas. Sachant que 9 startups sur 10 finissent par mourir (plus en fonction de la fenêtre d'analyse), il est assez facile de rester frustré et de ne jamais agir.

Je m'appelle Dmitrii et je crée des produits technologiques depuis près de 10 ans à un poste de direction en entreprise et en tant que co-fondateur d'une startup. J'ai lancé et développé des produits dans l'EdTech et le commerce électronique dans plusieurs régions et pays, notamment, mais sans s'y limiter, la Russie, l'Ukraine, le Kazakhstan, le Brésil, le Mexique, Israël et les États-Unis. Et j'ai réussi à rassembler les échecs et les succès dans la plupart d'entre eux.

Je partagerai mon point de vue sur la façon dont vous pouvez structurer et évaluer vos idées pour vous concentrer sur les scénarios les plus prometteurs, ce qui, je l'espère, vous donnera une chance accrue d'éviter de répéter mes erreurs.

Étape 1. Définition de l'idée/du type de produit

Regardons les bases. Quels types de produits existe-t-il d’ailleurs ?

Nous pouvons les structurer en 3 types :

1. Analgésiques 💊 – des produits qui changent radicalement l’approche de résolution du problème au moment du lancement. La concurrence dans leurs segments se faisait avec les anciennes façons de faire, Uber contre les taxis classiques ; Google.Maps avec cartes hors ligne et matériel autonome ; Skype avec des appels téléphoniques internationaux coûteux.

   
   

   Ils se sont heurtés à de nombreux obstacles et à une concurrence rude, mais ils ont suivi la stratégie Blue Ocean , qui consiste à se lancer dans un segment de marché incontesté et à le perturber grâce à l'innovation technologique. On l'appelle un analgésique parce que le marché des médicaments est une analogie assez précise : vous luttez dur et/ou fréquemment sans avoir cette solution disponible. Désormais, chacun de ces produits se trouve sur le marché des aquariums de requins rouges.

   
   

2. Vitamines / Délices 🍏 – en 2024, environ 99% des startups entrent dans cette catégorie. Ils améliorent considérablement l’expérience utilisateur de la concurrence ou de leurs prédécesseurs, mais ne changent pas réellement le cœur. Chrome a gagné la guerre des navigateurs avec une solution très proche d'Explorer, Opera et Mozilla, mais elle était beaucoup plus rapide, ce qui signifiait tellement qu'ils sont finalement devenus n°1. Zoom a fait de même avec Skype, offrant au public une meilleure interface utilisateur (encore pas parfaite), une qualité de connexion et une accessibilité pour les grands groupes.

   
   

3. Cycle de la dopamine 🔁 – vous les connaissez tous : les réseaux sociaux avec des crochets dopaminergiques pour vous permettre de faire défiler et d'observer le contenu, les jeux avec des boucles répétitives et des microtransactions, principalement avec des éléments sociaux. Votre économie ne repose pas sur la valeur de la résolution d’un problème client important. Au lieu de cela, il est animé par des boucles amusantes et agréables, ce qui le rend addictif. Ne vous méprenez pas, ces produits sont étonnants mais ethniquement ambigus. Excellente affaire si vous pouvez la construire.

Je dois mentionner qu'il existe un autre type de produit – infrastructurel ou technique. Vous pouvez regarder ce qu'OpenAI construit (c'est-à-dire leur API) de ce point de vue. Cependant, selon le cas d'utilisation, ces produits peuvent appartenir à l'une des 3 catégories répertoriées ci-dessus.

Étape 2. Groupes de coûts par type de produit

Ok, j'ai compris, et alors ? Il définira vos performances les plus probables au cours de vos 1 à 3 premières années du cycle de vie d’une startup. Voici à peu près comment cela se rapporte :

Regardons cette dimension :

1. Coût des analgésiques 💊 – Le coût du MVP est généralement faible à moyen, si le problème n'est pas résolu et IL EXISTE une possibilité technologique. Dans la plupart des cas, la première technologie susceptible de créer une valeur substantielle peut être construite rapidement. La première application de covoiturage était facile à créer sur les nouveaux smartphones, plusieurs solutions SaaS d'IA se développent désormais sur l'API GPT comme des champignons, et certaines résolvent en fait des problèmes importants comme des coûts énormes pour les équipes juridiques, etc. Vous devez investir dans l'éducation au marché. pour trouver de nouvelles façons de faire les choses. L'acquisition n'est pas bon marché, mais elle s'améliore avec le temps puisque les clients sont prêts à partager et qu'ils s'y tiennent assez étroitement.
2. Coûts des vitamines / délices 🍏– vous devez déjà être meilleur qu'une solution existante, il s'agit donc de recréer et de surpasser votre prédécesseur. Vous n'avez pas besoin d'éduquer le marché, mais vous devrez expliquer en quoi vous êtes meilleur et supporter les coûts de changement. Vos coûts de rétention seront probablement élevés en raison de la concurrence avec d'autres solutions si vous ne parvenez pas à créer de bons cycles viraux et de dépendance.
3. Coûts du cycle de la dopamine 🔁 – eh bien, pour rendre les gens accros, seul le contenu ne suffit pas. Vous aurez besoin d’excellents algorithmes, créateurs (si modèle UGC), modération et régulation. Les gens sont prêts à partager et à essayer de nouvelles choses, mais le marché de l’attention est un bain de sang. Ces produits sont liés aux effets de réseau, ils ne commencent donc à être rentables qu'après avoir dépassé la base d'utilisateurs critiques. Soyez prêt à lever des tonnes de capitaux, sans même parler des modèles de monétisation qui sont généralement basés sur la publicité et deviennent accessibles à des millions d'utilisateurs actifs. Il s'agit généralement d'un marché à trois faces avec des utilisateurs, des créateurs et des sponsors. Mais si vous êtes un expert, vous pouvez toujours essayer.

Étape 3. Estimation du marché

Il s'agissait d'un exemple sphérique cheval/vache sous vide montrant comment cela dépend du type de produit. Maintenant, rendons les choses un peu plus complexes et ajoutons une couche de marché. La stratégie Blue Ocean vs Red Ocean mentionnée précédemment constitue un cadre solide, mais elle ne prend pas en compte la différenciation de la taille du marché et son impact drastique sur les lancements de produits technologiques.

Je propose d'ajouter une autre couche pour évaluer la concurrence par utilisateur potentiel .

1. L’estimation typique de la taille du marché – cadre TAM/SAM/SOM. Je n'entrerai pas dans les détails, mais vous pouvez facilement le vérifier maintenant ici sur Antler .

   
   

   La logique d’évaluation ici est assez simple : plus votre marché est grand, plus il vous sera facile de vous lancer. Atteindre X % sur le segment large coûtera toujours plus cher pour n'importe quelle ressource que 10 X % sur une ressource plus petite, mais cela peut vous rapporter plus d'argent et d'utilisateurs. Cela fonctionne à tous les niveaux : recherche de répondants pour la découverte, coût d'acquisition dans les canaux de performance (je donnerai quelques exemples plus tard), risques d'expériences et rétention cumulée ou référence LTV que vous pouvez empiler.

   
   

2. La densité de la concurrence affecte tous les mêmes critères ci-dessus, mais aucune concurrence ne peut être pire que certaines. Si le marché est nouveau, vous partagerez vos coûts de formation client avec d’autres acteurs et vous progresserez tous plus rapidement. Sur l'ancien marché, qui compte de nombreux acteurs, ils participeront à des enchères publicitaires, rendant chaque offre et chaque nouvel utilisateur plus coûteux. Cela peut aller de façon exponentielle et affecter considérablement votre viabilité.

   
   

3. Concurrence richesse/capital – évaluez avec qui vous êtes en concurrence. Évidemment, vous pouvez distancer des entreprises ou des startups de taille similaire, mais si vous êtes en concurrence avec un géant de la technologie, vous ne pourrez probablement pas le surpasser en matière d'acquisition de clients. Cependant, vous pouvez construire votre stratégie autour de l’acquisition. Il s'agit d'un sujet distinct et vous devez initialement concevoir votre startup en fonction de cette possibilité potentielle.

Il n'y a pas d'échelle universelle, c'est encore une fois relatif au marché, mais essayons de tout mettre ensemble, nous appellerons les petits marchés « lacs » et les grands marchés « océans » en conséquence.

Étape 4. Fusion de frameworks

À l’étape 2 , nous avons discuté des coûts relatifs généraux par type de produit, qui dépendent également fortement de la structure du marché !

Pourquoi? En raison des règles de mise à l’échelle des coûts et de la manière dont sont construits les canaux d’acquisition les plus couramment utilisés (modèles basés sur les enchères). Cela peut être appelé « l'adéquation des canaux de produits » ou simplement demander : « Puis-je l'adapter au niveau cible avec les instruments dont je dispose ?

Donc, si nous fusionnons notre matrice de coûts et de types de marchés (j'espère que je ne vous perds pas encore 😅), nous pourrions obtenir quelque chose comme ceci :

Si vous reformulez le contenu du tableau :

• Sur un marché plus vaste
  • Vos coûts d'acquisition sont moindres. Si vous utilisez le marketing à la performance – publicités payantes Google, Meta et YouTube, vous disposerez d’une audience suffisante à atteindre et à segmenter. Vous pouvez créer des groupes similaires et obtenir des offres décentes. Vos premiers utilisateurs et votre public cible principal seront couverts et brûlés plus lentement, vous disposez donc d'un rythme d'exécution pour démarrer. Les mêmes règles s’appliquent au marketing d’influence et aux canaux de référencement, mais de manière légèrement plus fluide.
  • Si vous échouez au départ, vous disposez d’un marché suffisant pour itérer et évoluer lorsque vous trouvez une stratégie de communication efficace.
  • Si le marché est compétitif en termes de budgets, vos offres augmenteront proportionnellement, mais il se peut qu'il y ait encore suffisamment de marge de croissance.
  • Mais lorsque les gens commenceront à voir votre traction, la concurrence apparaîtra comme si elle n’existait pas auparavant.
• Sur un marché plus petit
  • Épuisement rapide de l'audience (burn-down ?) → l'audience passera rapidement à une audience moins pertinente → vos enchères marketing augmenteront.
  • Tout simplement pas assez d’audience pour entraîner les cycles de l’algorithme, ciblage de mauvaise qualité.
  • Si vous échouez dans votre stratégie de communication ou votre positionnement, il se peut qu’il ne vous reste plus suffisamment d’audience pour vous développer.
  • Si le marché est compétitif en termes de budgets, vos coûts d’acquisition et de rétention vont exploser.
  • Mais si vous parvenez à gagner une part de marché décente, cela ne sera peut-être pas intéressant pour un concurrent.

Étape 5. Rassemblons tout cela

Un petit récapitulatif de ce que nous avons fait ✍️ :

1. Réalisation d'une étude de marché/problème client et définition par nous-mêmes du type de produit que nous créons
2. [Très probablement] évalué qualitativement nos coûts relatifs qui pourraient être associés à la production, à l'acquisition et à la rétention
3. Vérifié la taille du marché par tous les moyens disponibles ( gardez à l'esprit que pour les types de marchés bleus, l'estimation sera de toute façon basée sur des hypothèses et vague ) et notre pouvoir concurrentiel (utilisez l'analyse des publicités sur Facebook, les outils Google Ads, des services comme SEMrush, SimilarWeb , etc.)
4. Nous sommes ici

Donc, si vous avez quelques idées et pouvez rassembler suffisamment de données qualitatives et quantitatives pour les faire passer à l’étape ci-dessus, félicitations : vous pouvez maintenant peser vos chances !

Nous nous sommes lancés dans un marché de type Blue Lake avec un produit de type Vitamine (formation complémentaire) sans bien connaître le public. Nous n'avions pas de concurrence de segment, mais nous avons surestimé le marché en pensant qu'il s'agissait d'un Océan , donc le public ciblé pour le produit était beaucoup plus restreint (enfin, vous pouvez le vérifier lors de l'interview sans aucun produit)

• Nous avons VRAIMENT construit un produit avec un bon PMF : une rétention fantastique, une adhérence élevée, d'excellentes critiques et un NPS.
• MAIS nous n'avons pas trouvé de produit-canal adapté. Nous avons réussi à atteindre des performances et une qualité de marketing d'influence, mais le CAC (coûts d'acquisition) a augmenté plus rapidement que le LTV avec le lancement de nouveaux produits/fonctionnalités, il s'agissait d'un grave problème d'épuisement professionnel de l'audience.
• Nous avons épuisé une part d'audience importante avant de parvenir à une communication fonctionnelle.
• Nous avons dépensé énormément d'argent pour informer les clients sur l'offre.
• Nos conditions économiques d'acquisition sont devenues de pire en pire avec l'échelle

Que s'est-il passé ensuite ?

→ → → Nous avons utilisé la même technologie pour nous implanter sur le segment de marché de l'Océan Rouge , mais nous savions que nous pourrions être plus attractifs en termes de contenu, de qualité de produit et de prix à long terme. Et cela a réellement fonctionné malgré des risques nettement plus élevés.

Notre CAC a chuté 5 fois, le LTV a augmenté 20 fois, les coûts de rétention sont devenus plus élevés, mais gérables, nous avons donc finalement piraté la croissance. Si j’étais sur le point de recommencer, je gagnerais d’abord mon argent sur un grand marché avec un public échauffé, plutôt que de suivre « la voie de la facilité ».

Cette règle a ensuite été appliquée avec succès à tous les marchés par secteur, par zone géographique dans laquelle nous avons lancé et par toutes les entreprises technologiques avec lesquelles j'ai travaillé. Je pense donc qu'il s'agit d'un modèle de base solide.

Pour conclure l'histoire, voici l'approche que je recommande :

1. Niveau 1. Essayez de trouver l'océan bleu et de perturber grand, comme dans le rêve de tout fondateur de startup
2. Sinon, trouvez votre point de différenciation et allez gagner de l'argent sur un marché important et compétitif de l'Océan Rouge.
3. Si vous connaissez bien votre segment, essayez d'obtenir XX % (à deux chiffres) d'un plus petit marché incontesté
4. Si vous voulez quand même essayer, bien sûr, dépensez votre argent et votre temps sur un petit marché contesté. L'expérience est également précieuse 😉

Finalement, chaque cas est individuel. Il existe autant d'approches que de fondateurs et de startups, mais j'espère que vous pourrez au moins obtenir des angles supplémentaires pour examiner vos idées. En dehors de cela, cela pourrait vous faire économiser quelques cellules nerveuses.

Quelle est votre expérience ? Êtes-vous tombé dans les mêmes pièges ou l’avez-vous vaincu malgré toutes les complications ? Où se situe votre projet ou votre idée dans cette structure ?

Faites-le-moi savoir dans les commentaires ou contactez-moi sur Meander , où j'anime des séances de mentorat avec des fondateurs et des chefs de produit en démarrage.

Bravo et bonne humeur !