FAQ pour un gestionnaire d'embauche en génie logiciel - Partie 5 sur 5 : À propos des gestionnaires, de la croissance et de la progression

Les entretiens techniques ont beaucoup évolué depuis que je suis passé d'ingénieur logiciel à responsable ingénierie. Particulièrement dans l'ère post-Covid, l'accent a été mis davantage sur ce qui, à mon avis, est un changement important et bienvenu. la personne, Au cours de la décennie passée à interviewer des centaines de codeurs, j'ai également eu le plaisir de travailler avec divers bootcamps, collèges et des centaines de demandeurs d'emploi individuels sur LinkedIn. À travers tous les changements au cours des dernières années, à travers les différents lieux et supports, quelque chose est resté constant tout au long : Les questions qu'on me pose. Dans cet esprit, j'ai pensé - pourquoi ne pas créer une FAQ de mon point de vue en tant que responsable du recrutement ? Bien que ce soit mon point de vue, il est basé sur des années d'observation et de données à l'appui. Mais cela étant dit, un conseil n'est pas un fait. Vous pouvez être en désaccord avec certains points, et c'est OK. Les opinions avec lesquelles nous ne sommes pas d'accord nous permettent de mieux comprendre nos propres points de vue. Au mieux, j'espère que ces réponses vous aideront à décrocher l'emploi de vos rêves. Au pire, j'espère qu'ils vous aideront à vous forger vos propres idées sur la façon d'aborder votre carrière. Dans cette partie, je vais me concentrer sur les questions que j'ai reçues concernant les . CV Sur les gestionnaires Vous devriez avoir des tête-à-tête réguliers. Pas moins d'une fois toutes les 2 semaines, mais idéalement une fois par semaine. Des réunions régulières sont essentielles pour suivre comment vous vous en sortez afin que vous soyez prêt lorsque les évaluations de performance arrivent. À quelle fréquence dois-je rencontrer mon manager ? N'ayez pas de réunion de statut. Ne donnez pas de mise à jour sur le projet sur lequel vous travaillez. Si votre responsable semble se concentrer principalement sur le travail en cours, demandez-lui si vous pouvez également discuter de votre performance globale. Les tête-à-tête sont d'excellents moments pour parler de vos objectifs, de votre croissance, des points où vous pensez être le plus faible, où vous voulez être dans 6 mois, 1 an, 3 ans. C'est aussi un bon moment pour vous concentrer sur des domaines qui ne relèvent normalement pas de votre compétence. Peut-être avez-vous identifié une inefficacité - ou peut-être avez-vous senti que quelqu'un d'autre ne fonctionnait pas au mieux de ses capacités. Bien que vous souhaitiez que l'objectif principal de votre temps 1: 1 soit avec votre responsable, vous voulez également vous assurer que vous êtes tous les deux sur la même longueur d'onde au moment de l'évaluation des performances. Si vous avez régulièrement des conversations franches, il ne devrait pas y avoir de surprises. Sentez-vous à l'aise même de demander, très clairement : "Comment je vais ?" ou "Y a-t-il quelque chose que je devrais faire que je n'ai pas fait?" ou "Où suis-je le plus faible ? Sur quoi dois-je me concentrer pour apprendre/évoluer ?" Ces questions sont directes et certains managers ont du mal à accepter des critiques franches et honnêtes, même si elles sont constructives et activement sollicitées. N'ayez pas peur de le demander plusieurs fois. En l'absence d'une réponse significative, donnez la vôtre. "Eh bien, c'est formidable de vous entendre penser cela - mais voici ce que j'essaie d'apprendre par moi-même. J'aimerais avoir votre avis..." De quoi devrions-nous parler lorsque nous nous rencontrons ? Tous les managers ne seront pas investis dans votre croissance et vous n'avez pas besoin de leur investissement pour grandir. Bien sûr, quand ils sont investis, cela peut être très gratifiant - mais j'ai aussi beaucoup appris et grandi sous des managers qui ne se souciaient que des résultats. C'est finalement une question de votre propre point de vue et de la façon dont vous vous appliquez à différents défis. Vous rencontrerez toujours des gens difficiles. Apprendre à travailler avec différents styles vous aidera grandement. Par exemple, j'ai eu une fois un responsable qui n'a jamais fourni de commentaires. Ni positif ni négatif. Aucune critique, jamais. Étant donné que j'étais encore assez junior à l'époque, j'avais besoin de commentaires, mais je ne les obtenais pas. Finalement, j'ai fini par comprendre comment il communiquait les attentes et comment il mesurait la qualité. J'y suis arrivé en observant principalement ses interactions avec les autres. Il avait l'habitude de parler avec désinvolture des problèmes et d'attribuer de manière ambiguë la propriété et la responsabilité. Mais j'ai compris que ne parlait pas de quelque chose, cela signifiait généralement qu'il était bon avec ça. Je ne défends pas le style, et c'était définitivement un combat - mais je ne pouvais pas facilement changer son style, ni facilement changer de manager. Plus important encore, après avoir appris son style, il est devenu aussi efficace pour moi que pour quiconque était plus explicite. Une fois que vous décodez une illusion, elle ne vous trompe jamais. En conséquence, des années plus tard, j'ai eu un manager avec un style très similaire. Ce manager était largement détesté par l'équipe - mais pourtant, après avoir déchiffré le code avec un autre manager, j'ai réussi avec eux. C'est une approche. D'autres managers sont beaucoup plus réceptifs aux critiques et aux suggestions. Surtout s'ils sont au début de leur carrière en gestion, ils apprennent à passer d'un contributeur individuel à un gestionnaire. Ils ont besoin d'aide pour apprendre que les gens sont leur priorité. Les managers peuvent en apprendre beaucoup sur leur rôle auprès des membres de leur équipe, et c'est là que le 1:1 peut être vraiment précieux. explique comment, pour être un bon manager, vous devez apprendre à être managé. La triste vérité est que de nombreux managers ont appris la mauvaise gestion de leurs propres managers. Apprendre à gérer vers le haut en fixant des attentes et en communiquant ouvertement vous aidera - que ce soit en ce qui concerne votre code, le produit que vous fabriquez, votre propre croissance. Plus vous reliez tout cela aux relations avec les gens (et non aux ), plus vous réussissez. Je ne suis pas sûr que mon manager soit investi dans ma croissance ou me connaisse vraiment. Que devrais-je faire? s'il Le parcours du manager rôles Être manager s'accompagne de nombreuses responsabilités difficiles. Vous êtes sensibilisé aux différents défis et risques, et vous devez naviguer prudemment dans l'espace tout en étant accessible et honnête avec votre équipe. Une transparence totale à 100 % peut sembler idéale, mais elle peut en fait créer plus de chaos que vous ne le souhaitez. En tant que gestionnaire, vous en apprendrez davantage sur les budgets, l'attrition des clients, les défis commerciaux. Gérer à travers ces circonstances est un exercice d'équilibre. Trop partager (dans un souci de transparence) peut créer le chaos et l'incertitude dans la vie de l'équipe. Partager trop peu crée un sentiment de méfiance. Dire * "Croyez-moi, tout va bien..." "Nous sommes sur le point de perdre notre client le plus payant..."* n'aide personne. C'est spéculatif, pour commencer. Dire les choses en ces termes crée le chaos, le stress, l'anxiété et l'incertitude. Personne ne fait de son mieux lorsqu'il entend ce genre de nouvelles. J'ai l'impression que mon manager n'est pas très transparent. Que dois-je faire à ce sujet ? crée également de la méfiance. Entendre 2 semaines plus tard, le manager peut alors mettre à jour tout le monde avec Ou ils peuvent dire : "Bonne nouvelle ! Ils ont signé pour 2 ans de plus !" "Je l'ai appelé. Ouais, nous les avons perdus. Cela va avoir un impact sur notre budget..." Les managers qui essaient d'être totalement transparents créent des montagnes russes émotionnelles distrayantes. Un bon gestionnaire répondra aux préoccupations ou aux soupçons persistants tout en faisant de son mieux pour éviter d'introduire un chaos inutile. Ils se concentrent sur les faits et les partagent au fur et à mesure qu'ils se matérialisent. Ils éviteront de spéculer ou d'éditorialiser. Si, dans l'exemple précédent, l'équipe commence à sentir qu'il se passe quelque chose, un bon manager interviendra pour dire : "Je sais que vous avez remarqué le stress que l'équipe de vente a eu ces derniers temps. Ils font face aux frustrations de notre plus gros client. - l'expérience actuelle les ralentit. Nous travaillons en étroite collaboration avec eux pour avoir une meilleure idée de la façon dont nous pouvons résoudre ces problèmes. Vous pouvez me voir pris dans quelques appels urgents - mais pour être clair, c'est une priorité pour moi, pas pour vous tous. Je vous ferai savoir si/quand il a besoin de votre attention. Pour l'instant, c'est un niveau trop élevé pour qu'il vaille la peine de distraire l'un de vous avec. Quelqu'un de l'équipe peut demander : "Est-ce qu'ils annulent leur contrat avec nous ?" Et le responsable disait : "C'est trop spéculatif. Pour l'instant, nous cherchons toujours à comprendre l'écart dans les attentes. Continuez à construire contre l'arriéré, car ce travail a été vérifié et priorisé. Si les priorités changent, vous ferez partie de la conversation." On pose souvent aux managers des questions qui nécessitent leur spéculation, et cela peut aussi être difficile. ou ou "Allons-nous embaucher pour plus de rôles l'année prochaine ?" "Allons-nous obtenir l'investissement dont nous avons besoin de l'entreprise ?" "Aurons-nous le budget pour que j'obtienne une augmentation ?" Les bons managers ne donneront pas de réponses concrètes à ces questions et vous donneront probablement la réponse que vous attendez : "Ça dépend." Ma recommandation est, si vous recherchez la transparence, posez des questions auxquelles ils peuvent répondre honnêtement et sans spéculation : " " ou " " Un suivi sûr- up pourrait être « » Comment suis-je en train de suivre mes objectifs annuels ? Allez-vous demander des effectifs supplémentaires l'année prochaine ? Et si nous n'obtenons pas l'effectif supplémentaire ? Cette dernière question ne demande pas à votre manager de spéculer ; il leur demande de partager leur plan d'urgence. Tout d'abord, faites quelques recherches. Il est souvent vrai que changer d'emploi augmentera également votre salaire plus rapidement que de rester au même endroit - mais cela peut également nuire à votre réputation si vous changez trop souvent. De nombreuses entreprises ont une montée en puissance de 3 à 6 mois. Si vous partez peu après un an, ou même à la moyenne nationale de 18-24 mois, votre contribution sera assez minime. Partir trop tôt signifie qu'il est plus difficile de partager nos résultats et impacts sur votre CV. Vous ne vous donnez pas assez de temps pour réussir - et éventuellement le saut vous rattrapera. Alors, faites des recherches. Découvrez ce que vous pourriez gagner si vous deviez partir, mais aussi ce que vous devriez gagner si vous restiez. Cela pourrait être moins - mais cela ne devrait pas être inférieur à la moyenne de ce que les gens gagnent à votre niveau. Ensuite, suivez votre travail et vos progrès au cours de l'année. Commencez en début d'année - n'attendez pas la fin de l'année pour résumer rapidement le tout. Au lieu de cela, tenez un journal de vos "gains" et de vos contributions, et utilisez vos vérifications individuelles et trimestrielles pour en parler et montrer votre progression. Il est bon d'être conscient : de nombreux gestionnaires souffrent d'un biais de récence lorsqu'ils effectuent des évaluations annuelles. Si vous avez eu un bon premier semestre, mais que vous avez ensuite ralenti, ils se souviendront du ralentissement. D'un autre côté, si vous étiez paresseux dans la première partie de l'année mais que vous vous êtes vraiment appliqué dans la seconde moitié, ils oublieront probablement votre paresse. Ne suivez pas votre progression dans le vide. Gardez votre manager informé et impliqué afin de ne pas décharger une longue liste de victoires à la fin de l'année. Au lieu de cela, allez dans 1: 1 et mentionnez une réalisation récente. Demandez-leur de vous expliquer ce que vous auriez pu faire mieux, s'ils pensent que vous pouvez relever un défi plus important, etc. Faites-leur participer à la discussion. Les augmentations les plus faciles que j'ai données en tant que manager, c'est quand tout le travail a été fait pour moi. Je n'avais pas l'impression de devoir défendre quelqu'un à l'improviste. Au lieu de cela, je pourrais parler de la progression de quelqu'un par moi-même 1:1. Je pourrais préparer mon propre manager à l'inévitable question : Comment demander une augmentation ? (Incidemment, si vous vous inquiétez de la gestion de l'attrition, vous devriez consulter mon introduction .) sur la dette des systèmes (Cela étant dit, je ne conseillerais pas d'être paresseux si vous allez demander une augmentation...) "Sally a terminé ce projet majeur en avance sur le calendrier - et pas seulement cela, mais elle a également continué à grandir au-delà de son rôle actuel. critiques dans 4 mois, je chercherai probablement à la promouvoir et à lui donner une augmentation. Au rythme où elle grandit, je ne nous vois pas la retenir si nous ne reconnaissons pas son travail. En un mot, lorsque vous demandez une augmentation, prévoyez tôt de demander une augmentation et sachez que vous ne demandez pas l'augmentation à votre manager. Vous aidez votre manager à vous obtenir une augmentation. Sur la croissance et la progression de carrière Je citerai souvent une étude qui montre que les professionnels de la technologie restent dans une entreprise pendant 18 à avant de chercher leur prochain poste. J'ai vu ce nombre à quelques reprises, et c'est aussi une observation anecdotique. Si vous pensez à cette période, cela a généralement du sens : 18 à 24 mois, c'est assez long pour avoir réalisé des projets significatifs, c'est aussi assez long pour s'épuiser, s'ennuyer, commencer à réévaluer vos priorités. * Peut-être vous êtes-vous marié ? Peut-être avez-vous eu votre premier enfant ? Peut-être avez-vous acheté une maison ?* Beaucoup de choses peuvent se passer en 18 mois, et encore plus en 24. Incidemment, si vous êtes un manager, n'est-ce pas amusant , et puis nous sommes surpris lorsque la moitié de ce temps passe et que les gens partent ? C'est presque comme Quoi qu'il en soit, cela signifie-t-il que vous devez partir à 18 mois ? Pas du tout. En fait, je ne pense pas que vous devriez le faire à moins que vous ne receviez pas le soutien dont vous avez besoin. Je l'ai dit dans une autre réponse à une question, mais je vais le redire ici : s'il vous faut 3 à 6 mois pour monter en puissance dans l'entreprise et que vous partez à 18 mois, cela ne vous donne que 12 à 15 mois. mois pour avoir apporté une contribution significative. Il est tout à fait possible de le faire - mais votre opportunité est moindre et votre impact est moins mesurable. De plus, vous ne voulez jamais être le candidat qui abandonne son équipe au milieu d'un super gros projet qui approche de la sortie. J'ai vu de nombreux candidats qui sont sur le point de livrer - et à moins qu'ils n'aient un argument convaincant pour expliquer pourquoi ils partent, cela peut être un drapeau rouge. Le fait est que faire passer un projet au-delà de la ligne de but est difficile. Les premiers mois sont super excitants, mais cette excitation diminue rapidement et ensuite c'est un travail pénible. Vous commencez à rencontrer des bugs, des choses que vous aviez magnifiquement conçues sont devenues encombrées et bâclées. Vous avez dû couper les coins ronds. Vous êtes de moins en moins fier de ce que vous livrez et plus rapide à transmettre le travail aux autres. Vous perdez le désir d'aller jusqu'au bout. Bien que s'attaquer à ce problème mérite un - le simple fait est qu'il y a beaucoup de valeur à mener à bien un projet. Si vous devenez nerveux et que vous voulez partir, demandez-vous pourquoi. Vous n'êtes peut-être pas satisfait de l'entreprise, ou peut-être que le travail a perdu sa nouveauté. Si vous avez du mal avec cela et que vous êtes toujours distrait par de nouveaux jouets brillants et brillants, essayez d'apprendre à échanger la nouveauté avec nuance. Au fur et à mesure que vous apprenez à apprécier les nuances, les projets restent attrayants. Vous commencez à élargir votre perspective sur les problèmes et à proposer de nouvelles solutions. L'expérience que vous gagnez en faisant sortir un projet est énorme - et cela vous aidera à combattre le sentiment la deuxième fois que vous vous heurterez à lui. Alors, quand faut-il partir ? Soit quand : Quand dois-je quitter mon poste actuel ? 24 mois de demander aux candidats leurs objectifs sur 3 ans si... nous n'avions... pas... réellement... investi... dans... eux... article séparé Vous êtes dans un environnement toxique, non professionnel et négatif. Votre croissance a été ralentie, ou vous entendez de fausses promesses après de fausses promesses, Vous êtes considérablement sous-payé/sous-estimé, Vous avez cessé d'apprendre, Une opportunité incroyable s'est présentée à vous que vous ne pouvez pas laisser passer, Vos priorités personnelles ont changé L'important est de toujours essayer de partir en bons termes. Ne coupez pas les ponts, restez en contact avec les personnes qui vous soutiennent. Vous ne reviendrez probablement pas dans cette entreprise, mais ces personnes vous aideront à bâtir votre réseau. Qu'attendez-vous de votre réseau ? Si vous avez une réponse à cela, alors vous vous trompez. Votre réseau est composé d'amitiés professionnelles - et toute bonne amitié n'a pas d'attentes. Ils sont solidaires, ils sont authentiques et ils peuvent ou peuvent ne jamais avoir un gros gain. Votre but, avec n'importe quel type d'amitié, est l'amitié. Si un autre avantage en découle, ce n'est qu'un avantage imprévu. Plus votre réseau est vaste (et authentique), plus vous avez de chances de réaliser une sorte d'avantage - peut-être une connexion avec une entreprise dans laquelle vous avez toujours voulu travailler, peut-être une connexion avec un mentor, peut-être pouvez-vous apprendre d'eux, ils deviennent une ressource, peu importe - mais vous ne pouvez pas en faire votre objectif final et vous devez être prêt à offrir des avantages similaires aux autres. Connectez-vous avec les gens parce que nous sommes des créatures sociales * (même les introvertis) *, et nous avons compris depuis longtemps que les connexions ont du pouvoir. Est-ce que je réseaute correctement ? Contactez des personnes sur LinkedIn, lors d'événements virtuels, lors d'événements en direct - et ayez de véritables conversations . (non basées sur les besoins) Celui-ci est facile : Croissance. Avoir un état d'esprit de croissance. Embrassez et soyez responsabilisé par le fait que vous ne savez pas tout, mais que vous pouvez l'apprendre. Soyez un apprenant pour toujours. Intéressez-vous aux choses. Les compétences sont importantes, mais les candidats qui transmettent également qu'ils cherchent continuellement à se développer sont les meilleures recrues. Vous pouvez apprendre de nouvelles piles technologiques, de nouvelles méthodologies, pas de paradigmes et de concepts techniques. Mais il y a tellement plus à ce sujet. Apprenez les méthodes de productivité, apprenez le leadership, apprenez les compétences en gestion (même si vous ne voulez pas gérer), apprenez à connaître l'industrie dans laquelle vous vous trouvez, apprenez à connaître votre produit, son histoire. Les gens qui apprennent ont un enthousiasme contagieux. Partagez ce que vous apprenez. L'apprentissage est la seule chose dont vous pouvez vous vanter sans vergogne. Personnellement, j'aime apprendre et j'aime qu'on m'apprenne des choses. Quand quelqu'un vous enseigne quelque chose, vous le voyez s'illuminer d'énergie et de passion. Enfin et surtout : le contraire d'un apprenant est quelqu'un qui est obstinément coincé au même endroit, refusant de bouger. Ne soyez pas cela. Quels traits de personnalité dois-je mettre en valeur, souligner, développer ? Pas constamment. Il y a beaucoup de gens qui ont eu des carrières réussies et qui ne codent qu'au travail. Cela peut certainement vous aider à développer vos compétences, cela peut certainement vous aider à vous démarquer en tant que candidat à un emploi, cela peut certainement vous aider à garder vos compétences à jour lorsque vous commencez à coder de manière moins professionnelle (oui, cela arrivera, même si vous restez un codeur. ) Ne vous contentez pas de lire la théorie, mettez-la en pratique. Même si c'est pour avoir une idée de son fonctionnement. Dois-je constamment coder ? Il y a tellement de bons livres là-bas - et dans l'intérêt d'être un apprenant pour toujours, vous devriez lire plus que ce que j'ai énuméré ici. Ces livres ont eu un impact profond sur ma propre carrière, et je suis toujours prompt à les partager : Quels livres devrais-je lire? Le Parcours du Manager par Camille Fournier Travailler efficacement avec le code hérité par Michael C. Feathers Gestion de projet agile avec Kanban par Eric Brechner Interview de Cracking the Coding par Gayle Laakmann McDowell Entrevues de programmation exposées par John Morgan Le manuel DevOps par Gene Kim Gérer les clients difficiles par Noah Fleming Penser en systèmes par Donella Meadows Un puzzle élégant par Will Larsen Cracké ! par Bernard Garette Estimation et planification agiles par Mike Cohn Les cinq dysfonctionnements d'une équipe de Patrick Lencioni Accélérer par Nicole Forsgren Mesurer ce qui compte par John Doerr L'équation du succès par Michael Mauboussin Commencer par pourquoi de Simon Sinek En avez-vous d'autres à recommander ? Envoyez-les moi ! Il convient de noter que toutes ces réponses sont mes propres opinions subjectives que j'ai généralisées dans les petites et les grandes entreprises. Ils reflètent mon style personnel, mais je soutiendrai également avec plaisir qu'ils ne sont pas non plus à 100% corrects. C'est ce qui a fonctionné pour moi - mais j'aime recevoir les commentaires et les opinions des autres. Vous avez des questions auxquelles je n'ai pas répondu ? et envoyez-les moi ! Connectez-vous avec moi sur LinkedIn Également publié . ici