Tres reglas clave para desarrollar tecnología profunda

Si está construyendo o considerando fundar una empresa en industrias que exigen tecnologías complejas (piense en tecnología profunda, tecnología espacial, biotecnología o hardware innovador), la participación de los científicos no es negociable. Es ideal incorporar a estos expertos a su equipo interno.

Sin embargo, incluso si las circunstancias no lo permiten, deberá involucrarse, consultar y colaborar con especialistas externos de primer nivel. Esto requiere establecer un entendimiento compartido con el equipo de investigación y desarrollo, el llamado I+D.

En esta relación hay un problema común: el desarrollo y los negocios tienen mentalidades y patrones de pensamiento completamente diferentes. La I+D frecuentemente implica la adopción de procesos más contemplativos, lo que resulta en la búsqueda de descubrimientos científicos y la satisfacción de la curiosidad científica.

Por el contrario, detrás de cada negocio en estos campos se esconde la idea de aportar valor a la humanidad mediante la creación lo antes posible de grandes productos que, si se ejecutan correctamente, conducirán en consecuencia a un aumento de los ingresos y la capitalización de la empresa.

Como fundador de una startup de Deep Tech con un equipo interno de más de 30 investigadores y desarrolladores, compartiré mis consejos para que los fundadores simplifiquen y al mismo tiempo preserven la calidad de la conexión entre estas diferentes partes de una empresa.

Cree una asociación mutuamente beneficiosa desde el principio

De acuerdo a Perspectivas de CB , la falta de comunicación se encuentra entre las diez razones principales por las que las startups fracasan. En entornos complejos donde está involucrado el desarrollo, este escollo puede ser aún más peligroso.

Imagine esta situación: los gerentes de producto que desean acelerar el desarrollo del producto final presentan requisitos poco realistas a la I+D, que podrían rayar en lo inalcanzable.

Peor aún, surgen casos en los que los ejecutivos de empresas buscan soluciones que, en última instancia, son inviables dentro de las leyes de la física. Todo esto puede, en última instancia, conducir a una situación en la que, incluso si estas demandas son alcanzables, el equipo de desarrollo podría dudar debido a preferencias personales o una percepción de incongruencia.

Para sortear eficazmente estas complejidades, la clave es establecer una asociación que no sólo sea percibida por los líderes sino también experimentada por todos los miembros del equipo. Esta asociación debe basarse en principios de igualdad, respeto mutuo y un profundo reconocimiento de que las responsabilidades de sus colegas en la investigación, así como de aquellos que participan en tareas relacionadas con los negocios, son igualmente importantes para la misión general.

En el caso del liderazgo de la empresa, el método sencillo para hacer realidad esta visión es ofrecer una participación equitativa en la propiedad a cada parte interesada, tanto del lado empresarial como del científico. En nuestro caso, las participaciones de los cofundadores responsables de ambas partes son completamente iguales.

En el caso de cada uno de los representantes del equipo , es tarea de los fundadores abordar las motivaciones tanto a corto como a largo plazo para demostrar que alcanzar el objetivo colectivo será más beneficioso para ellos que las justificaciones individuales. Es esencial mantener su confianza en su producto y visión, lo que sólo se puede lograr con reuniones periódicas y comunicación abierta.

El papel del fundador es demostrar continuamente a los empleados que lo que está haciendo no sólo es "genial" sino también significativo, algo que realmente importa para las personas. En otras palabras, sigue el famoso mantra del Y Combinator y muestra cómo "Haz algo que la gente quiera".

Para una motivación a largo plazo, la empresa debería ofrecer un sistema de opciones honesto y transparente. Si bien esto puede entrar en juego principalmente durante la venta de una empresa o una oferta pública inicial (IPO), cada empleado, desde puestos junior hasta niveles C, debe saber que no solo está contribuyendo a algo grandioso por el bien de la historia.

Por el contrario, todo el equipo se beneficiará directamente si logran crear algo extraordinario. Esta combinación de entusiasmo a corto plazo y recompensas a largo plazo es la fórmula que mantendrá a nuestro equipo comprometido, motivado e inspirado.

Articular una visión clara del producto para el futuro

Otro peligro importante al trabajar con científicos es que operan únicamente dentro de su marco académico. Potencialmente, esto puede conducir a un estancamiento caracterizado por la búsqueda constante de numerosos temas de investigación pero la falta de progreso hacia la creación de un producto específico.

Para abordar esto, el equipo empresarial necesita crear un plan sólido paso a paso para llegar al producto final y descomponer cada paso. Para que esto sea posible, es esencial un enfoque sistemático:

1. Generar y perfeccionar la idea del producto final . Hazte preguntas claras para catalogar todas las fantasías creativas de cómo es tu producto:

   
   

• ¿Cómo se modifica el futuro con la existencia de su producto?

• ¿Cómo facilita la vida de las personas?

• ¿Cuáles son sus casos de uso, funciones y características?

• ¿Cómo se opera?

  
  La mejor manera de hacerlo es cuando las ideas surgen orgánicamente de demandas y desafíos específicos, y la inspiración se puede encontrar en una variedad de fuentes, desde trabajos de investigación hasta la serie de Netflix.

2. Alinee sus ideas con las necesidades del mercado. El siguiente paso esencial para descomponer el producto es filtrar sus ideas a través de la lente del análisis de mercado, experimentará con los gerentes de producto y las futuras audiencias objetivo. Deberían ayudarle a determinar si sus ideas brillantes tienen demanda y evaluar su volumen de mercado potencial. Además, es vital determinar si su innovación apunta al realismo a corto plazo o prevé un papel en un panorama futuro global.

   
   

3. Implementar cronogramas y prioridades de desarrollo junto con el equipo de I+D . En este punto, el equipo de desarrollo debe indicar cuáles de las funciones necesarias para el producto son las más realistas en términos de desarrollo.

   
   

   Por supuesto, algunas startups declaran explícitamente su aspiración de cambiar el mundo en un futuro lejano, pero si quieres construir un producto desde una perspectiva más cercana, debes clasificar cada idea en términos de que sea posible en este punto del desarrollo técnico.

   
   

   Esto puede incluso llevar a que el producto de sus sueños se divida en varios productos intermedios que son potencialmente vendibles y accesibles en un futuro próximo.

   
   

Esta progresión sistemática culmina en una hoja de ruta de producto completamente estructurada y segmentada en numerosos intervalos de tiempo cortos, cada uno de los cuales culmina en un resultado previsto. Debe abarcar hitos clave, permitiéndole evaluar cada resultado en un período de tiempo decente, adecuado tanto para la velocidad de su proceso de I+D como para sus necesidades comerciales.

Este enfoque fue formulado por el inversor estadounidense Ray Dalio en su libro "Principios". Su metodología resume cinco pasos esenciales:

• Definir objetivos claros

• Enfrentar y abordar los problemas

• Descubriendo las causas fundamentales

• Elaboración de planes detallados

• Ejecutar estos planes con diligencia para una toma de decisiones eficaz y el logro de objetivos.

  
  

Este proceso, realizado al menos mensualmente, combinado con una evaluación periódica y la actualización de sus objetivos en un nivel básico, garantiza que la innovación siga siendo un esfuerzo continuo.

Potencia a tu equipo

Una vez que sus objetivos y caminos estratégicos estén claros, el enfoque más prudente es facilitar el enfoque dedicado de los miembros individuales del equipo. El fundador desempeña un papel fundamental como líder ejecutivo, ejerciendo tanto la fuerza de determinación como la autoridad necesaria para guiar al equipo hacia las acciones necesarias.

Sin embargo, es vital evitar una presión excesiva o ser demasiado persistente. Una lección conmovedora surge de las interacciones de Steve Jobs con Steve Wozniak, quien fue demasiado represivo con el gran ingeniero, lo que llevó a este último a abandonar la empresa. Para que no te pase nada como esto:

1. Cree una atmósfera en la que se reconozca la brillantez de cada miembro del equipo de I+D y su valiosa experiencia esté respaldada por el tiempo, la autoridad y el respeto. Para empezar, es fundamental crear un ambiente de trabajo óptimo, como tener una oficina ubicada convenientemente para los científicos, un laboratorio bien equipado y un salario más alto.

   
   

   En nuestro caso, nuestra oficina está literalmente a un minuto de la universidad con la que colaboramos, lo que proporciona un fácil acceso a los recursos y materiales necesarios. Además, es igualmente importante garantizar que los representantes de I+D reciban un reconocimiento y una recompensa genuinos por su arduo trabajo.

   
   

   Los fundadores de Deep Techs deberían celebrar y apoyar activamente ideas y logros brillantes. Esto significa facilitar las solicitudes de patentes en las que todos los participantes sean mencionados de manera justa y brindar oportunidades para que los científicos muestren sus ideas en conferencias y eventos prestigiosos.

   
   

   Se trata de fomentar un entorno donde la innovación y la dedicación no sólo sean reconocidas sino también fomentadas.

   
   

2. Proteger al equipo de I+D de todas las perturbaciones externas . El innovador proceso de desarrollo puede verse fácilmente sofocado por la obsesión de alguien más por la eficiencia, la responsabilidad y los beneficios inmediatos. Por lo tanto, para proporcionar un entorno propicio para el avance, debe asegurarse de que no tengan que preocuparse por nada más que su investigación. Esto incluye cuestiones operativas, legales y comerciales, así como presiones del mundo exterior, como el mercado, sus propios inversores, su equipo comercial y, a veces, incluso usted mismo.

   
   

3. Ayude a los miembros del equipo empresarial a ganarse el respeto ante los ojos de los investigadores . Los fundadores deben hacer esfuerzos diarios persistentes para cerrar la brecha entre los mundos de los negocios y la ciencia destacando de manera regular y equitativa los logros de todos los equipos. Una manera efectiva de lograrlo es organizando una reunión mensual de una hora, las llamadas “Reuniones Públicas”.

   
   

   Durante estas reuniones, los representantes de los equipos de I+D y de negocios pueden compartir sus logros del mes pasado. Este enfoque no sólo enfatiza el progreso logrado por cada equipo sino que también ilustra cómo sus esfuerzos colectivos impulsan a la empresa hacia su objetivo final.

   
   

   En general, es ideal llegar a un consenso de que todos los miembros del equipo son profesionales cuyas responsabilidades impactan el éxito de la empresa de manera tan significativa como la investigación y el desarrollo.

   
   

Al adoptar estos principios, cultivará una atmósfera armoniosa para hacer avanzar el producto que se convertirá en un hito científico.